以下文章来源于CIOCDO ，作者CIO.com&睿信咨询

2023年，全资拥有的全球IT服务中心加速发展，但走专属内包中心路线（Captive centers）需要清醒地考虑利益和风险，以及预期的业务成果。最有可能在该模型上取得成功的IT领导者将是那些在推动远程操作取得成果，并采取有意识和有选择性的方法来确定哪些业务成果可通过专属中心模型实现。

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Captive centers（Captive centers 在中文中通常被翻译为“内包中心”或“自有中心”。这些是企业为了服务于自身的核心业务而在海外设立的全资子公司或分支机构，主要目的是利用成本低廉的劳动力、税收减免、专业技术知识或其他战略资源。与传统的第三方外包服务提供商不同，内包中心由母公司完全控制，因此可以更好地控制服务质量、保护知识产权并确保业务流程与母公司的文化和战略目标一致。）正在回温。如果您想知道自己是否偶然点进了2016年的一篇文章，那是情有可原的，但事实上推出一个由其服务的企业全资拥有和运营的离岸IT中心的做法在经历了显著的曲折后重新流行起来。

Everest Group（埃弗莱斯集团成立于1991年，其业务网络遍布全球5大洲，为“世界1000强”企业长期提供分析、咨询、猎头等服务，是全球知名信息咨询机构。PEAK Matrix 评估报告是其主打产品之一，Everest Group已连续6年发布RPA领域的PEAK Matrix 评估报告。）监测着全球8500个离岸自控中心，在2023年统计了452个新设施。其合伙人Rohitashwa Agarwal（罗希塔什瓦·阿加瓦尔）表示：“尽管经济和政治受到干扰，但随着许多企业的扩张和建立新的中心，离岸和近岸专属市场加速增长。”

离岸内包中心不再仅仅是创造价值、节约成本和推动流程标准化的手段。他们正在推动整个组织的创新，促进数字化转型，并为收入增长做出贡献。

与前几代越来越被称为“global capabilities centers/全球能力中心”不同，这些公司往往是跨国公司建立的大型业务，去年一半以上的新中心是由首次采用者建立的，而规模较小的公司全职员工不到250人；在某些情况下小于50人。

在人才市场紧张的情况下，建立内部IT能力的愿望是这一趋势的核心。随着公司对离岸和近岸交付越来越适应，这种模式提供了一个机会，可以在不将控制权交给第三方的情况下挖掘更多低成本人才。West Monroe（成立于2002年，在美国和英国的办事处拥有2,100名员工，专注于数字化转型，通过融合管理咨询、数字设计和产品工程的多学科协作团队，将其咨询服务与其他公司区分开来。）的高级合伙人Dave Borowski（戴夫·博罗夫斯基）说：“客户对外包关系的满意度不断下降，根据一些报告，这是历史最低水平，导致一些公司选择‘自己做’。”

更重要的是，建立离岸内包中心不再需要完全靠自己动手。“专门从事turn-key（交钥匙方案。一种交付的方式，其主要特点是“非常接近”一个最终的产品形态，其终极目标是帮助客户快速实现产品化。）离岸内包中心或‘虚拟离岸’的合作伙伴生态系统已经出现。”Borowski（博罗夫斯基）说，“公司不再需要本地的知识和存在，也不再需要拼凑由国内专家组成的复杂网络。”

但并不是每个离岸内包中心都是成功的——其也不是每个人的适合选择。虽然越来越多的公司在追求利益，但在被套住前，仍有挑战和风险需要考虑，也有关键问题需要提出。

一、提前介入的好处

离岸内包中心的一些优势和以往一样。Borowski（博罗夫斯基）说：“当建立并有效管理时，其可以产生与外包相当的节约——如果不是更大规模的话——但具有更高程度的灵活性和控制力。”

大多数IT领导者都以这样或那样的形式管理离岸或近岸交付，因此他们对这个概念和如何使其工作的理解有一定程度的把握。这些IT领导者面临战略人才短缺，这是该模式复兴的关键动力。Borowski（博罗夫斯基）表示：“公司越来越有必要超越传统的招聘界限来寻找合格的候选人。”

由于服务提供商的人员流动问题，一些IT领导者寻求作为雇主而非客户建立更大的忠诚度和文化凝聚力。Borowski（博罗夫斯基）说：“员工实际上觉得自己是公司的一部分——因为他们实际上就是，但外包并不总是如此。”

Agarwal（阿加瓦尔）说，在某些情况下，公司也将其视为人才发展的中心。他看到几个关键的全球角色现在在离岸自控中心，尤其是在保留了其日常运营的责任后，一些IT领导者对将更高级别的IT工作转移到海外越来越适应。

Borowski（博罗夫斯基）说：“它还降低了knowledge erosion（知识流失。是指企业或组织中由于人力资源变动、规模缩减等原因导致的重要知识、技能和经验的流失。这种流失不仅包括显性知识，如书面记录的规程和方法，也包括隐性知识，即深植于个人头脑中的经验、判断和直觉等。知识流失可能带来的后果包括降低工作效率、影响发展速度、增加投资成本、甚至可能导致严重事故。因此，知识流失是一个严重的管理问题，需要采取综合性的解决方案来应对。）的风险，当更多战略性的‘秘密武器’活动在海外进行时，这可能是灾难性的。”

Everest Group的研究人员发现，一些成熟的中心已经建立了高价值的能力，来支持关键的创新、转型和创收举措。Forrester（弗雷斯特市场咨询，是一家独立的技术和市场研究公司，针对技术给业务和客户所带来的影响提供务实和具有前瞻性的建议。公司已经被公认为思想的领导者和可信赖的咨询商，通过所从事的研究、咨询、市场活动和高层对等交流计划，帮助那些全球性的企业用户建立起市场领导地位。）的首席分析师Bill Martorelli（比尔·马托雷利）说，中心不仅可以提供对人才的更多控制，还可以提供对知识产权、安全性、法规遵从性以及“他们的整体IT命运”的更多控制。

二、更简单的方式

如今，许多服务提供商愿意以build-operate-transfer/BOT（建设-运营-转让）模式与企业合作，以帮助推动建立专属中心。使用这种方法，服务提供商构建专属中心，然后采用客户企业的流程、工具和方法进行初始运行。最终的目标是在“转移”阶段将业务移交给客户。因此，BOT模型有助于消除在陌生地点建立内包中心的挑战，它让企业有机会在完全投资之前测试中心的价值，通常在几年内。Martorelli（马托雷利）指出，并非所有的BOT最终都会转移。

Borowski（博罗夫斯基）说，除了BOT之外，还有一些公司专门帮助公司建立离岸自控中心。一些服务提供商已经创建了一种混合服务——虚拟——提供商管理技术和人才基础设施，而客户控制工作的操作方式。

三、买家小心：所有权风险

尽管进入门槛较低，但建立一个离岸内包中心仍然存在重大风险。首先，它们并不会全部持续下去。据Everest Group称，从2020年到2023年，虽然创建了1450个中心，有50家公司将其卖给了第三方供应商。Agarwal（阿加瓦尔）说，在某些情况下，资产剥离是由于成本压力、业务重组或新的高管授权。其他问题则源于中心本身的问题——绩效问题、领导力挑战和缺乏成本竞争力。

“中心面临的一个关键挑战仍然是规模。”Borowski（博罗夫斯基）说，“对于规模较小的自营业务，很难像外包商那样经济高效地运营。”

当您自己做时，固定成本和间接成本会更高，从而推高了每个资源的成本。上下扩展服务也更具挑战性。Martorelli（马托雷利）指出，虽然IT服务提供商调整员工基础和运营结构（包括必要时的裁员）并不罕见，但这对企业来说要困难得多。

Borowski（博罗夫斯基）说，转型也可能面临留住员工的挑战，特别是如果他们不能提供晋升机会，因为他们有可能将员工流失给其他中心或提供更多向上流动性的IT服务提供商。

生产力也会随着时间的推移而下降，特别是对于习惯于与第三方合作的组织。“尽管外包供应商通常按照合同承诺提高生产力，迫使他们不断提高流程、生产力和成本能力，以实现盈利目标，但没有类似的平台可以吸引客户。”Borowski（博罗夫斯基）说，“随着时间的推移，中心可能会停滞不前，只会有轻微的改善。”

四、在推动之前需要考虑的7个问题

某些情况不利于建立离岸内包中心。例如，如果您的企业面临财务或运营挑战，缺乏维持运营的资金，或者存在阻碍离岸外包的法律或监管限制。此外，业务中临时服务或需求变化很大的服务的也不建议。

然而，如果组织清楚其意图，并意识到所涉及的风险和工作，那么离岸自控中心是有意义的。“当中心遇到挑战时，通常是有缺陷的服务交付策略、糟糕的计划和设计或糟糕的执行相结合。”Borowski（博罗夫斯基）说，“这应该是一个深思熟虑的战略决策，能够实现组织的长期业务方向和目标。”

以下问题可以帮助您评估离岸自控中心是否适合您的组织：

我们所寻求的主要业务成果是什么？与任何IT决策一样，主要关注的应该是要解决的问题，而不是正在考虑的潜在解决方案。Agarwal（阿加瓦尔）说：“服务模式、定位模式、人才模式、治理模式、绩效模式都需要以核心目标为基础。”

商业情况是什么，它可行吗？为构建（专属）和购买（外包）选项列出现实的成本和收益，以确定哪种方法最有可能帮助实现您所期望的目标。Borowski（博罗夫斯基）说，IT组织还应该确认其特定组织的业务案例是可以实现的。在这里，常见的错误包括过于激进的成本节约目标；缺乏对中心领导的投资；将工作转移到海外的速度过快；对专属员工的知识管理、学习和发展投资不足；以及短视地将SLA（服务级别协议。 服务级别协议是指提供服务的企业与客户之间就服务的品质、水准、性能等方面所达成的双方共同认可的协议或契约。）作为成功的衡量标准。Agarwal（阿加瓦尔）说：“如果构建得当，这是公司的一种战略能力，公司需要相应地处理它。”

我们能运营一个中心来交付我们的业务案例吗？拥有中心的好处取决于您能否很好地管理中心的人才和成本。Martorelli（马托雷利）建议提出的更微妙的问题包括：是什么让企业比潜在的外包合作伙伴更有能力吸引和留住人才？中心将如何与第三方的替代方案保持竞争力？对随时间推移管理成本的现实期望是什么？

我们的领导人是否致力于该战略？“没有一个模型是能够防故障的，”Agarwal（阿加瓦尔）说，“您必须有所承诺，让它成功。”在这里，认同是至关重要的，尤其是在出现挑战时。Martorelli（马托雷利）说：“如果预期没有达到或持续下去，推动中心向前发展的因素——节约成本和获取人才的渴望——可能会播下最终衰落的种子。”他补充说，中心的势头可能会由于高管离职或失去兴趣而迅速减弱。

什么位置最合理？研究地点，着眼于其是否拥有支持中心范围和任何未来增长所需的劳动力和基础设施。

谁来帮助我们建立这个中心？Borowski（博罗夫斯基）说：“聘请专家和当地资源来支持诸如选址、招聘、许可和设施建设等活动，有助于克服陷阱并加速实施。”那些考虑采用BOT方法的人应该自学其利弊。“客户应该对服务提供商的真正利益保持现实的态度，”Martorelli（马托雷利）说，“不要指望服务提供商急于将他们所有最好的员工转移给您。”

这将如何影响IT组织的其他部分？岸上的人才可能会因为离岸内包中心而被取代。至少，角色将发生变化，需要对其设施进行监督。“IT领导者不能忘记考虑离岸外包行动直接或间接影响对资源的影响——真实或感知的影响。”Borowski（博罗夫斯基）表示，“制定保留战略是关键，这样一来，因离岸外包而流失的资源就有动力在过渡和稳定期间留下来。”

总体而言，随着趋势的继续，随着公司扩大现有的策略，新的采用者进入市场，越来越多的公司将外包工作转移到专属运营，最有可能在该模型上取得成功的IT领导者将是那些在推动远程操作取得成果方面有经验的人，并采取有意识和有选择性的方法来确定哪些业务成果可以通过专属中心模型实现。

作者：Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奥弗比）

Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奥弗比）是CIO.com的常规撰稿人。