今天，成功的CIO们已经不仅仅是IT战略家和职能管理者，他们还充当企业商业战略和变革的桥梁。很多大公司期望CIO扮演一个强有力的领导角色，而不仅仅技术层面的管理人员。CIO们积极地参与探索新的商业机会、指导产品线经理如何依托IT开拓业务，并为根本性组织转型确定优先顺序。

CIO的“新”角色
根据我们的研究及对数十位CIO和业务经理的采访，和五年前相比，绝大部分大公司对成功CIO的定义已经发生了很大改变。以下是我们调查得出的一些结果：

* CIO所处的业务和技术环境与以前有了本质的不同。这个职位的工作越来越复杂，同时，信息系统对企业越来越重要。在一些复杂的事务上，发展和提升IT能力已经显得异常紧迫。特别在目前形成优秀IT实践的业务上，这种紧迫性尤其突出。

* 在管理复杂事务，达到老板、同事和下属的期望上，CIO的困难将会加大。

* 很多CIO将太多的时间消耗在内部员工身上。尽管IT在支持客户信息和组织间业务流程上的重要性越来越大，但他们花在和外部客户沟通上的时间却很少。

* 在更加快速地提供服务方面，IT部门正面临巨大压力。企业内所有其他职能部门对IT的依赖度与日俱增。互联网及其引发的商业模式则使人们产生了普遍的预期——信息系统可以快速开发并实施。

* 一些行业分析师认为，应该终结“CIO”这个职位。我们对此持完全相反的观点。CIO已经成为一个非常复杂的角色，CIO的整个职责范围可能需要由几个人一起来承担。我们的研究表明，CIO将比以前具有更重要的战略地位。

* CIO自认具有五大职责：业务战略、IT战略、IT职能领导、技术推进者和变革的桥梁。这表明，和从前相比CIO的工作重点已经发生了巨大的转变。实际上，CIO的最佳角色模型可能就是CEO。他必须平衡各类事项优先次序，并对不同部门的经理与专家施加影响来达成切实有效的结果。

实际上，CIO的最佳角色模型可能就是CEO。他必须平衡各类事项优先次序，并对不同部门的经理与专家施加影响来达成切实有效的结果。

* 与许多其他职能部门经理不同，成功的CIO就像一个真正的总经理和高级业务管理人员。他们通常拥有丰富的职业经历、受过商业与管理方面的研究生教育、具有长期在非IT领域工作的经验。更令人吃惊的是，他们还通常具备丰富的海外营运管理经验。

* 我们把CIO分成四种类型：负责运营的企业CIO、职能领导型的企业CIO、业务部门CIO和地区性CIO。即使在同一类别里，不同企业的CIO的岗位职责、业务优先性和所面临的挑战也各不相同。

未来的CIO

为了确保在未来取得成功，你必须对你自己及你所处的环境进行一番考量。你的长处与局限性在哪里？你能否在复杂事务、快速决断、众人注视的环境中顺利发展吗？你能像一个真正的总经理那样工作，让你的员工和同事们对IT绩效承担责任吗？对于IT在公司中的战略地位，以及构建提供所需IT能力的职能部门方面，你有没有一个清晰的期望？你是否能对变革做出承诺，并确保其他人各尽所能来完成变革——即使这意味着你必须对员工与技能、离岸业务、外包或其他业务部门的同事做出重大调整？你理解客户的所需与所想吗？你是否至少有20%时间在与客户交流，倾听他们的意见和建议吗？你的IT部门能够在90天甚至更短时间内提供新的、高度可靠的应用功能吗？对IT投资和IT架构的选择，你是否全权负责？你的IT部门是否能够及时、保质保量地提供公司所需的系统？你是否对IT营运职责进行了分派，以便腾出时间来关注商业机会和IT绩效？

如果你可以自信而且肯定地回答以上这些问题，那么，你已经为未来做好了准备。如果不是，你可能需要重新评估你的角色和能力。现代的CIO，必须专注于客户、企业和未来。如果你一周的工作都被IT管理事务所占据，对业务领导和创新漠不关心，那你可能就无法成为成功的CIO。

我们与竞赛集团（Concours Group）合作，共同设立了一个关于未来CIO的管理开发项目，并在这个项目中设计了许多话题。这个项目基于CIO竞争力模型（CIO competency model），而这个模型的前提是，CIO必须具备业务、技术以及个人领导的竞争力。
　　
　　

边栏：建议
面对复杂性和紧迫性，CIO必须在互相竞争但又同等重要的目标间，平衡安排时间和优先度，包括每个CIO必须选择专注于什么、和谁在一起、学什么以及做什么等。如何安排时间取决于各人自身的实际情况——作为CIO，你必须首先非常清楚地了解业务要求和你必须关注的个人事务。未来IT如何运作，没有一个简单的办法。但是，在处理IT矛盾上，还是存在很多模式供CIO们来选择：

* 降低运营环境、管理、工作流程和任务优先度的复杂度。建立一个标准的业务和技术框架。向更简单的IT组织结构迈进。
* 了解你部门的情况以及必须满足的业务需求。
* 从具体事务性IT工作中脱身出来，把时间尽可能多地花在外部客户或者供应商身上。
* 如果你的员工的能力还不足以承担起部分职责，那就花一定的时间来加强IT部门培训。
* 作为CIO，要把自己想象成一个IT企业的CEO。把时间和注意力集中在战略问题、外部关系和未来上。
* 在鼓励组织进行变革与挖掘IT潜力两方面上做好平衡。另外，要有一定的规章制度来保证创建可靠安全的系统和基础构架。
* 精心管理个人的时间与日程。留出一定的时间来进行反思、学习和建立关系。改变你的领导风格来适应公司的需求，把协同解决问题的方式和以任务为中心的方式结合起来，创建一个有凝聚力的、尽责的组织。
　　
作者简介：詹姆斯·I.·凯什博士（Dr. James I. Cash）是《信息周刊》英文版编辑顾问委员会的成员。他在哈佛大学工作了27年，日前刚刚从哈佛大学工商管理研究院（Harvard Graduate School of Business Administration）教授和资深副院长的位置上退下来。

凯丽·E·皮尔森博士（Dr. Keri E. Pearlson）是竞赛集团（Concours Group）的研究主管。由她撰写的《管理和应用信息系统：一个战略途径》被众多研究生项目用来培养未来的信息技术领袖。