公司通常通过按时完成的工作来衡量项目的成功，而不是它为企业带来的价值。团队可能忙于核对可交付成果、按时完成和满足预算。但是，对产出的关注可能会掩盖一个更关键的问题：这些项目是否真正推进了公司战略目标？

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许多组织将忙碌误认为是进步。由于没有明确的指标来跟踪和传达业务影响，项目团队通常专注于完成任务，而没有充分了解他们的工作如何为更广泛的业务目标做出贡献。

一家全球性的公司的 CIO（我们称他为 David）面临着这个确切的问题。他从一个因延迟和超出预算绩效而苦苦挣扎的项目办公室接管了项目管理。但是，尽管他做出了努力，但没有任何改变，因为根本问题是他的团队专注于完善项目产出，而不是推动业务成果。他们接受过优先考虑时间、范围和成本的“金三角”的培训，但还没有学会衡量真正重要的事情。因此，他们的工作与公司的战略目标脱节，项目未能提供真正的价值。

当高管默认跟踪最简单的事情时（任务完成情况、花费的资金和整体进度等产出），他们会将这些活动误认为是真正的商业价值。David 的公司陷入了这个循环，直到他意识到他必须按下重置按钮，教他的团队以不同的方式思考。

关注结果的力量

将重点转移到结果上，即业务结果与战略目标保持一致，是释放价值的关键。David 必须教会他的团队以更大的方式看待他们的业务影响。通过这样做，每个项目都成为实现收入增长、成本节约和客户满意度的杠杆，而不仅仅是另一个任务列表。

仅仅忙碌并不意味着项目成功地交付了商业价值，但许多团队自豪地佩戴着忙碌的徽章，这让高管们想知道为什么没有取得成果。忙碌并不等于高效。事实上，忙碌会妨碍提高工作效率。

我们需要的是从根本上转变思维方式，从产出到驱动结果，这是任何成功转型的核心，使项目与战略目标保持一致。

对于 David 来说，这种转变需要对他的项目团队进行再培训，使其从订单接受者转变为我们所说的 Impact Drivers。作为高管，您也拥有弥合战略和执行之间差距的独特能力，但这需要以一种新的方式让您的员工为成功做好准备。以下是开始在组织中建立 Impact Drivers 团队的方法。

1. 接受思维方式的转变

项目经理通常是为了获得认证而被雇用的，这发出了一个信号，即他们的价值在于将他们在培训中学到的所有工具应用到每个项目中。他们相信越多越好。但完善产出并不一定意味着您将实现业务目标。教他们以终为始。这个项目将实现的业务结果是什么，成功的结果是什么样子的？项目管理的成功在于取得推动组织前进的成果。确保每个项目都有一个强大的商业案例，具有可衡量的、基于结果的成功标准，让每个人都专注于在每个决策中实现这些目标，而不仅仅是在金三角范围内追逐产出。如果定义这些结果感觉太难了，那么这个项目真的值得做吗？

由于他所处的情况，上面示例中的 CIO David 引入了一些与公司目标直接相关的关键指标，例如收入增长和客户满意度。一旦团队将重点转移到他们身上，他们很快就明白了真正的成功意味着什么。

2. 使项目与战略目标保持一致

一个常见的问题是项目团队忽视了他们的工作如何与公司的更广泛目标保持一致。当 David 接手时，他的团队仍然与这些战略目标脱节，但通过重新审视这些目标并确保每个项目都直接支持这些目标，团队终于可以看到他们是远大目标的一部分，而不仅仅是一系列任务。

许多企业领导者认为他们的团队是“读心者”。他们召开一次全体会议，发送幻灯片，然后期望每个人都能得到它。但几个月后，当这个策略开始从他们的指缝中溜走时，他们感到很惊讶。

【睿观：领导者往往会误以为员工能够自动理解公司的战略目标。他们认为通过一次会议或一份文件，员工就能完全掌握公司的战略方向，并将其转化为行动。

这种误解可能导致战略执行的失败。 员工如果不能理解公司战略的“为什么”，就很难产生内在的驱动力，也就无法将战略目标与日常工作紧密结合起来。

因此，领导者不应该期待员工是“读心者”，而应该主动、反复地向员工传达公司的战略目标，并帮助他们理解这些目标背后的意义。】

在 David 的案例中，全体会议是关于组织层面的成功是什么样子的讨论的结束。他的团队无法将长期目标转化为日常工作，很快就忘记了它，什么都没有改变。您必须将每一次会议、电子邮件和对话作为将人们所做的工作与重要结果联系起来的机会。

为了确保每个人都从一开始就保持一致，请花时间引导您的团队完成策略 — 通常在没有他们参与的情况下制定。幻灯片或全体会议不足以将您的业务目标背后的“原因”嵌入到他们的日常工作中。即使是软件升级也有战略目的，例如缩短客户响应时间，从而促进增长。当人们了解他们工作背后的目的时，它会产生强大的动力。他们不仅升级软件，还发展业务。

3. 优先考虑项目以获得最大影响

即使项目与战略目标保持一致，如果优先级不明确，它们仍然会陷入困境。在 David 的案例中，所有项目都被视为最高优先级，具体取决于您询问的对象。这使得项目资源自己决定首先做什么，造成混乱，没有快速进展。因此，David 只能向他的同行解释为什么没有任何进展。每个人都很沮丧。

没有人能用一整天的关键资源任务切换来完成任何事情。当一切都很重要时，没有什么是重要的，所以要确定优先级。这对于您企业的生存至关重要。

4. 保持现状，到处讨论结果

高要求业务领导者经常犯一个错误，即一旦将项目移交给团队，就立即转向下一个目标，从而使这些项目容易受到攻击。如果没有领导者积极地让团队与战略保持联系，加强他们工作的重要性，并在场消除障碍和回答问题，进度就会停滞不前。

在 David 的案例中，他的项目团队花了数周时间才在他的日历上腾出时间，他没有意识到这个瓶颈正在减慢整个项目组合的价值交付节奏。一旦项目开始，领导者就不能消失——他们需要保持参与以确保势头和成功。一旦 David 意识到这个问题，他就优先考虑保持更无障碍的状态，定期签到并消除障碍。因此，所有项目的吞吐量和 ROI 都显著提高，他的团队更有动力推动结果。

因此，衡量重要的事情，将人们的工作与战略联系起来，明确优先事项，并且永远不要停止谈论它。采取这些步骤，您会惊讶于您的团队加速组织战略交付的速度有多快。

作者 Laura Barnard 是《The IMPACT Engine：Accelerating Strategy Delivery for PMO and Transformation Leaders》一书的作者。凭借三十年的经验，她一直在领导帮助组织为其战略目标实现更高投资回报的努力。她公司的 IMPACT Engine System 使组织能够推动与其愿景相一致的转型成果。通过有针对性的培训、咨询和辅导，她的公司 PMO Strategies 提供可操作的解决方案，确保立即应用，使客户能够快速、可衡量地改进其业务绩效。Laura 每周都会在她的播客 pmostrategies.com 上分享新的见解。

The IMPACT Engine六阶段路线图是作者Laura Barnard提供的一个框架，用以帮助组织加速战略成果的实现。这六个阶段分别是：

1. 新角色，新心态 (New Role, New Mindset)：在这个阶段，你将通过发展最佳的IMPACT Driver Mindset（影响力驱动心态）并发现高影响力的战略交付秘诀来为成功定位自己 。

2. 定义高影响力服务 (Define High-Impact Services)：通过提供能够迅速获得信誉的高影响力解决方案，快速解决组织痛点问题。

3. 规划影响力之旅 (Plan the Impact Journey)：在这个阶段，你将完成你的IMPACT交付模型，指导组织实现对战略的更大价值实现 。

4. 激活影响力引擎 (Activate Your Impact Engine)：在这个阶段，你将启动你的IMPACT交付计划，并开始在组织内推动高影响力的变革 。

5. 扩展影响力 (Scale Your Impact)：在此阶段，你将通过优化你的IMPACT交付模型来扩大你的影响力，确保组织能够持续地实现战略目标 。

6. 进化你的影响力引擎 (Evolve Your Impact Engine)：你将遵循适应性持续价值交付模型，迭代你的方式以实现影响力，即使在商业需求不断变化的情况下也不会使成功脱轨，你将成为战略领航者，并在领导层中赢得一席之地 。

每个阶段都包含了一系列的步骤、策略和行动计划，旨在帮助读者在组织内点燃高性能交付的火花，并确保项目和转型团队能够成功地交付战略并实现业务目标。通过这些阶段，读者将能够更好地导航组织变革，实现战略目标，并在此过程中提升自己的职业生涯。