企业信息化的三根桩--专访金鸿道
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企业管理 发布时间：2006年04月19日 点击数：
有人说，企业信息化是一个“热山芋”，谁都想吃，就是不知从哪儿下嘴。今天，已经尝到信息化甜头的黑龙江乳业集团副总经理金鸿道坐在办公桌前，用鼠标轻松地管理着他的日处理鲜奶400吨、年生产奶粉20,000吨、饮料及液体奶40,000吨的龙丹乳业公司。面对1000多个奶源，他可以随时了解每一个奶户、每一天的送奶数量、质量；面对2000多个分销点，他可以详细了解每一个销售点的发货数量、回款情况等。他还可以对每一天中，在每一道工序上工作的每一个员工所生产的每一种产品所消耗的每一项材料做到一目了然。从过去几乎是闭着眼睛、拍脑袋的管理变为时时处处、清清楚楚的精细化管理。
那么请金鸿道副总经理谈一谈他们在信息化方面取得成功的经验。
信息化道理简单、功能实用
记者：金总，很多人认为企业信息化像一座“山”，上ERP之类的项目要冒很大风险，付出很多的代价。可是那些成功者则认为，信息化不过是一层“窗户纸”，您怎样看待企业信息化的问题？
金鸿道：实施信息化的软件技术对于企业管理人员来说的确是很复杂的，但从管理的道理上来讲，可以说信息化很简单。比如，企业规模扩大了以后，它每天产生的数据很多，象我们龙丹乳业的销售数据，一天有两万多个，这些数据你要是不用计算机处理成你需要的指标，它就会沉淀下去，成为没用的东西。不了解这些数据，实际上你就等于什么都不知道。不了解情况，你怎么管理呢？只能瞎管理。信息化实际上就是为我们及时、准确地收集数据、处理数据和输送数据，把企业的实际运行状况真实地告诉管理者。这些工作不是我们不会做，而是人力不可能达到那么高的效率。
例如，龙丹乳业采取计划任务书和目标责任制相结合的成本管理方式，将一个工厂中的生产耗费分解为5000多个指标，这种管理每天要产生大量的数据，统计工作非常复杂。集团公司下属有好几个工厂，通过人工来计算，10个人算1天，1个工厂都算不完，而且算得非常不准确，有的工厂甚至三五天才能够拿出结果。这个难题使我们的这种成本管理方式几乎不可能实施。而采用信息化手段，它简直就不是问题，现在我们每天下午两点半之前，就可以知道前一天所有工厂的实际生产成本。
再比如，有一些问题不是解决不了，而是不知道。像应收款，有些不是收不回来，而是时间长了，记不清楚，不知道都有谁，在什么时候欠了我们的钱，应该在什么时候还。其实只要查出来了，也许一个电话就能收回几十万元的应收款。但是，在我们2000多万元的应收款帐中，要查出这些信息可能需要一两个星期。信息化系统能在瞬间为我们解决这些问题。
这就是信息化的效率，也是它的好处所在。道理很简单，功能很实用。
信息化只会帮你干，不会教你干
记者：在您看来，信息化只是解决了简单的数据收集、处理和传递的问题，那么为什么在上马ERP项目的企业中有80%的企业会失败呢？
金鸿道：信息化只是一个高效率的助手，它把你需要的数据在一个正确的时间，输送到一个正确的地方，产生一个真实反映企业生产经营实际情况的结果，把这个结果告诉管理者，至于如何利用这些数据是你管理者的事，再好的信息技术也只能给你这个结果，它是不会告诉你怎么干的。
信息化的失败不在信息技术本身，而在企业的信息化环境。你是否肯给信息系统真实的数据，想做到这一点不容易，能做到这一点更不容易；信息化出来的数据你是否真的想用、敢用、能用，做到这一点需要过关。这要有一个全员思想统一的过程。搞信息化并不难，难就难在为信息化提供真实的数据和科学的处理方式。
比如人的观念问题，一上信息化项目马上就涉及到人员下岗问题，企业的员工、中层干部和高层对这个问题怎么认识，这个问题就要考虑了，所以这里有个宣传和贯彻的过程，要把大家的思想整理一遍。我们企业的财务部和奶源部，上一个小的信息化模块就意味着可能有几个人要下岗，所以刚开始搞信息化的时候很困难。
信息化使人的思维方式、做事方式等很多东西都要彻底改变，以前如果我们有一笔销售订单来了，我要拿着这个单子跑到生产部门把这个销售订单交给他们。现在网络化了，大家不需要这样做了，但很多人就是感到不适应，他们觉得，人见不着面就把工作给做了，很不踏实，于是还要打一个电话，或者跑去看一下，这也是人们的一种改变和适应的过程。所以我觉得信息化对企业是一种观念上、思维方式上的改变。
另外，信息化要把物流中的“水分” 拧干；信息化要把管理的所有环节透明化，把所有的问题摆在桌面上，把每个人的“小猫腻”都抖落出来。这必然触及到一些人的既得利益，他们不能从正面来维护自己的不正当利益，于是绞尽脑汁从各个方面阻挠企业信息化的脚步。
为什么说企业信息化是“一把手”工程呢？关键的问题是许多问题要从根子上发生变化，必须要决策人物来拍板。
信息化主要靠企业自己
记者：龙丹乳业公司的信息化项目搞得很成功，您认为取得成功的关键因素是什么？
金鸿道：龙丹乳业信息化项目的成功与上级领导的关心和扶持是分不开的。从企业内部来说，我认为有这样三点支撑了信息化的成功，可以说是龙丹乳业信息化项目的“三根桩”：
第一，要有一个能把生产工艺和信息化拉起“手”来的领头人
我是龙丹乳业的企业信息化项目的主要负责人，在这项工作中下了很大的功夫，吃了很多苦。为什么我们能坚持下来呢？因为我了解企业生产经营中的苦处，也知道信息化的好处。1990年，我在日本学习了一年5S，回来后，我把这个管理理念介绍给我们的工厂。从那时开始，我搞了十多年的生产管理。龙丹乳业的信息化建设经过了起步阶段（1995-1997年），建立了企业的综合管理局域网；发展阶段（1998-2001年），863计划LD-CIMS应用示范工程；全面应用阶段（2002年开始），黑龙江省制造业信息化应用示范工程，引进用友公司成熟ERP软件。在这些过程中，我都做了深入的参与，使自己对计算机技术有了一定的了解，在后来主持企业信息化工作的时候，能够自如地应付出现的问题，方便地与设计人员交流，使项目中的许多问题很快得到解决。可以说，我们是一边搞信息化、一边学信息化、一边发现信息化的好处的。
信息化很重要的一点，就是“一把手工程”问题，在实施过程中我的感触是很深的，没有一把手强烈的支持这项工作不可能做好，因为这项工作涉及到动人、动作业流程，企业所有的东西都要变，一把手不支持这个事情没法儿干。
企业搞信息化必须有这样一些人，他们既要知道企业管理的需求在哪儿、问题集中在什么地方、最需要解决的问题是什么，又要了解计算机技术、信息技术能给你解决哪些问题，这个人必须坐在中间，两头都能看能懂。没有人把企业需要和计算机技术结合在一起，企业信息化没法做，因为二者无法沟通，软件开发人员不知道企业有什么需求，企业的人不知道信息化技术能给企业解决什么问题，所以说中间这个人很重要。
第二，要有一套自己的管理方法
引进ERP软件当然要吸取ERP的先进管理思想，但是更重要的是把企业自身的管理方法与IT技术进行融合。
三年前，龙丹采取三级成本管理法，将一个工厂中的生产成本耗费分解为5000多个指标，层层签订指标责任书，共分为集团公司；工厂；基本车间、基本产品三级控制的体系。主要是对生产单位进行成本考核，对各部门所提供的产品与劳务进行成本核算，部门间发生的劳务关系以货币化的形式进行结算，对劳务使用部门实行消耗量的考核，对于劳务提供部门实行劳务单价考核。对生产单位的产品或劳务日成本与标准成本进行数量与金额的比较分析，对超标信息进行警示，有针对性地制定降低各项成本指标的量化标准。三级成本管理的实施可正确指导生产，降低消耗，杜绝生产浪费，降低生产成本。
在信息化的过程中，我们有一个很深的体会就是，在用的过程中，加深对信息化的理解。我们练就了这样一种本事就是，用我们的管理思想向信息化提要求。不仅管理者会向信息化提要求，更重要的是全体员工要会向信息化提要求，企业信息化的不断完善就是不断地向信息化提要求。
信息化的手段确实极大地方便了企业的管理，但是领导者在管理上应该有创新，否则只能是别人给你开发出什么管理模式，你就按这个模式去做，这种管理方法是没有生命力的，
第三，要有一支自己的设计队伍
信息化工程是一个企业行为，最终要由企业自己来实现，因此必须坚持以企业为主体开展信息化工作。
信息化的最高境界应该是从企业中层部门，甚至是基层部门把企业的需求提出来。实施信息化之初，是领导往下压，成熟之后应该是员工从底下往上返，就是说员工知道该怎样做，我们现在改程序都是基础的管理部门提出的。他说，这个问题你看这样改一改是不是更好一些，那么我们就把基层的要求综合、汇总，然后进行改进。这种发自内心的管理需求特别重要。
我们的信息化工作能够不断往前走的一个很重要的原因，就是我们有很多人能编程序，遇到的问题可以随时解决。
