背景
在塑造企业业务管理组织方式方面，全世界CIO的重要地位正在日益提升。过去20年间，CIO的角色经历了戏剧般的演变。自从CIO在大多数商业组织被认为具备严格意义上的独立应用地位以来，今天在会议室里，大部分CIO都被要求贡献出他们的战略性商业智慧。
CIO Executive council （参见网址：http://www.cioexecutivecouncil.com），CIO执行理事会，
这个理事会包括了数百位全球领导CIO。通过发达的网络和发起组织，这个由志趣相投的CIO们组成的全球性社团保持了对区域特殊产业话题的本地化关注。同时，它的全球力量延伸也会两度为成员提供良好机会，即，在组织的支持、贡献，以及做为一个强有力的全球性社区的强大影响和力量覆盖范围的帮助下，他们可以继续关注地区性话题。
（引自CIO Executive council 网站）
CIO Executive council的IT价值矩阵
2004年秋季，CIO执行理事会（CIO Executive council）的一次发起大会上，与会成员按照优先顺序排列出了他们所面临的职业挑战，并且选出了几位CIO集体推动积极的挑战。挑战之一就是要求CIO解释清楚IT给企业带来什么样的价值。IT为什么是企业经营的根本需求，在大多数公司，对这样的看法并没有制度性的理解。CIO们不得不向其他这样的企业来捍卫IT的能力和地位，是理解上的差距把他们放到了这样的前线位置上来，CIO理事会决议要挑战这种形势。
“不再继续为我们所做的事情防守，我们决定先发制人”，联邦快递公司的负责技术服务的副总裁Kevin Humphries说。难题就在于IT不像企业其他的商业功能，它没有既定的一本词典来解释它到底为企业做了什么和它如何工作。基于先发制人的决议，Humphries任联合主席的理事会的一帮成员开始创设这样一个框架，他们要以以门外汉所使用的术语来描述IT创造了什么样的价值。
经过十几位CIO几乎近18个月的工作之后，结果新鲜出炉，这就是IT价值矩阵——矩阵图解了对于创造、确认以及交流企业IT价值的基本原则和实践。这个矩阵确认了近130个向量，这些向量被归类到三个关键的实践领域——股东合作、沟通以及CIO角色中。这些向量按照整体到特殊的方式被组织起来。举个例子，为了实现股东之间的合作，CIO们需要知识和行动。为了解需要什么类型的知识，你要在某个水平上进行深度挖掘，然后找到四种类型的知识——包括了股东分析、政策和文化话题、技术趋势以及商业动力等等。“如果你对某一特定领域尚存在知识弱项，或者关注力不够，那么接下来你就有可能有麻烦”，Humphries提醒到。
找到你自己的矩阵
你可以从CIO执行理事会网站下载一个IT价值矩阵的PDF版本。你也可以订阅一份全彩色的印刷品，并且要求以访客身份接入矩阵在线伙伴IT价值知识中心，从这个中心你能下载软件工具和CIO理事会提供的方法论。
你也可以观看IT价值矩阵和知识中心的网站视频广播，这个中心由Agriliance 公司的 CIO 约翰 斯蒂夫（Steven John）主持。为了在他的办公室给海报大小的矩阵模板挤出墙上的空间，此人取下了他获奖的、加了相框的超人漫画排行榜作品。虽然超人可能鼓舞John和其他CIO们能飞越高楼大厦，但是这个矩阵却让他们根扎在坚实的大地上。
“对我来说，这就是一个船锚，是一个望远镜那样的聚焦工具。很轻易我就会陷入日复一日的日常经营的黑洞，而这个工具让我能集中注意力在战略和转型等重大事情上。” John说，他和Humphries联名领导者这支CIO特遣部队。
就如所预想的那样，与商业人士交谈IT如何跟企业密切联系话题时，这个矩阵成为关注的重点。Marla Davidson，她是关节炎基金会（Arthritis foundation）的女CIO，她说那些喜好挖苦人的商业伙伴注意到，她的兴趣正在放在跟技术不发生联系的那些企业的领域。“这个矩阵工具帮助我解释我所背负的期望，帮我解释我为何需要进入这些领域”，她说。
尽管矩阵为会员成员而开发，但是他们在早期就决定，从现在这篇文章介绍矩阵开始，应该在更广范围的IT社区群体里分享这个矩阵工具。“它的目的是非经济性的；CIO建立这个矩阵仅仅是为了互相帮助”，Humphries说。
新鲜接触过刚完工的矩阵的CIO们已经开始在建议对它进行改进，例如增加社会责任向量进去等等。其他人也在寻找使用这个矩阵的新方法，这其中就包括了Bowdoin大学（美国著名私立大学，译者注）的CIO Mitch Davis，他跟缅因州的政府咨询委员会讨论，为此他散发自己复印的文件。“这个东西的重要特征就在于它所具有的可改造程度如何”，Humphries观察到。
一个意想不到的改进就是凯斯西储大学（Case Western Reserve University）计划开发一个基于这个矩阵的MBA课程。这个矩阵中的领导力、联盟和沟通实践等内容常常在管理学教育中被忽视，凯斯西储大学Weatherhead管理学院的信息系统系教授Fred Collopy说。
除了侧重战略法则和实践，MBA课程会把未来的商业领袖们放置到一个软件环境中。CIO们和公司的业务主管们一起为学生设计一个研究难题，然后让学生对他们自己提出的解决方案进行高水平的讨论。这个课程“完全是由这个矩阵的所涵盖的话题和设计它的人所驱动的”，Collopy说。
当然，取得学分时这个教学过程并不会停止，而且矩阵所描述的一系列实践被CIO们当作IT工作人员的开发工具使用。举个例子，当某位员工最近问John成为她这样的CIO需要的什么样的指导时，“我走过她来到矩阵张贴模板前，用它做为一个参考指导，指出她已经强化的领域，以及其她需要进一步开发自己加以补充的领域”，她说。这看上去比指着原来挂在这里的超人漫画，然后大谈建议更具有可操作性——但是这种做法也许看上去不够野心勃勃，它过于程式化和严谨。
加强IT领导力的几个重要法则
创造了IT价值矩阵的CIO希望它是永恒的。“我们需要有一种方法，这个方法以一种永不变化的术语语境来讨论我们所从事事业”，Humphries说。
一些重要的领导力法则与这个矩阵相伴，这些法则形成了聚合所有矩阵向量的战略性基础。这些法则通过一个由产业资深老兵组成的小组的努力工作而被清晰的表达出来，这个小组包括了那些退休的知名CIO，例如 Patricia Wallington（1999年退休时任施乐公司的副总裁和CIO，编者注）和Darwin John（美国联邦调查局(FBI)前任CIO，编者注）。
这些法则如下：
1. IT的首要目标是和企业主要目标密切合作。每一个刚开始的新想法都必须有证据可以证实，要以可以求证的方式清晰地和企业的商业价值捆绑在一起。
2. 因为所有重要的商业想法都有赖于技术因素来实现，所以CIO必须在关键的商业决策会议上拥有发言权。
3. CIO负责理解一项业务的复杂性，要影响与其位置相当的企业领导，并且以他们能理解的语言来表达自己的技术战略。
4. 技术领导（CIO）是企业变革的代言人，变迁转化就是我们的稳定工作常态。
5. 建立沟通和联系对IT领导力的重要性不亚于技术技能对他们的重要性。
6. 成功的技术领导必须在两种对立力量之间寻求一个平衡：短期想法和长期目标的对立，技术性关注与业务焦点的对立，或者领导者与执行者的对立。
7. CIO要负责培养所有层面上的技术领导阶层。
Key Principles for CIO leadership：
1. The primary goal of IT is to align with major enterprise objectives. Every initiative must be clearly tied in a provable way to business value.
2. Because all major business initiatives are dependent upon technology, the CIO must have a voice at the table at which key business decisions are made.
3. The CIO is responsible for understanding a business’s complexities, influencing peers and presenting tech-nology strategy in terms the business can understand.
4. Technology leaders are agents of change. Transition is our stable state.
5. Communication and relationship building are as important to IT leadership as technology skills are.
6. Successful technology leadership must strike a balance between competing forces: short-term versus long-term, technology versus business focus, leading versus enabling.
7. The CIO is responsible for cultivating technology leadership at all levels.
