有影响力的数字化转型需要以业务为中心的方法，并得到正确的技能、文化和战略的支持。以下15个问题可以评估CIO的数字化之旅是否走上了成功之路？

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数字化转型仍然是首席信息官们的首要任务，多项调查和报告显示，即使在经过了大约十年的转型举措之后，数字化转型仍然是IT领导者的首要任务。

数字化转型的持续优先地位反映了转型对业务成功的日益重要性，因为技术格局本身的发展速度越来越快。

Foundry（隶属IDG/International Data Group，美国国际数据集团，前身为 IDG Communications/IDG媒体传播业务。自1964年以来，Foundry在现代科技的每一个重要里程碑、公告和发展中都发挥了关键作用。今天，Foundry继续通过媒体、营销技术和专有数据的结合，帮助公司将愿景变为现实。Foundry的技术平台包括Triblio、Selling Simplified、KickFire和LeadSift，这些平台由来自全球编辑品牌的生态系统的数据驱动，这些品牌包括奖项和活动，所有这些都经过工程和集成，以推动技术公司的营销活动。Foundry致力于数据的生成和创新，通过全球38个市场的运营，为技术营销人员推动需求。）的2024 State of the CIO/《2024年首席信息官状况》调查报告的结果说明了这一点，88% 的受访首席信息官表示，他们的角色正变得更加数字化和创新导向。

与此同时，TEKsystems（是Allegis Group旗下的专业做IT服务和满足IT人才需求的品牌，Allegis Group，遨聚士，是一家有三十多年历史的全球人才解决方案领导者。TEKsystems 专注于一站式IT人才外包业务、IT开发运维外包等业务，关于IT服务都能做到专业化处理，TEKsystems拥有规划和执行最复杂业务方案的丰富经验与专业知识，能够完美应对和给出客户所需要的IT服务解决方案。）的2024 State of Digital Transformation/《2024年数字转型状态》报告发现，84%的受访者将其数字转型视为业务战略的核心支柱。

然而，组织在实现正确的转型方面仍然面临困难。一些组织仍然将转型视为一个有始末日期的项目。另一些组织则将其视为技术举措，而非组织转型。

无论数字化转型成功面临的具体挑战是什么，那些表现不佳的人可能错过了表明需要调整并设定新路线的迹象。但是，对于那些花时间寻找的人来说，迹象就在那里。

为此，笔者邀请了长期的IT领导者——现任和前任首席信息官以及顾问和高管顾问——分享他们认为首席信息官应该问自己的问题，以确定他们是在走向成功还是即将触礁。

1.这个举措是关于优化还是关于增长和颠覆？

将更多工作负载迁移到云端、采用云原生开发、采用敏捷开发原则和实施自动化，本身并不是转型，特别是如果它们只是优化现有的产品、服务和流程，Infosys（印孚瑟斯技术有限公司，印度软件公司，也是印度历史上第一家在美国上市的公司）美洲交付执行副总裁兼负责人Anant Adya（阿南特·阿迪雅）说。

“数字化转型是当你在帮助公司增长和颠覆的时候，”他解释说，真正的转型会增加公司的收入或改善其客户和员工体验。

为此，数字化转型专家表示，首席信息官需要明确他们的举措将带来的业务成果，并以收入和/或利润数字来明确阐述成果。

2.我是否在使用数据来推动我的转型策略？

或者用另一种方式说：“我是否有一个数据驱动的过程来识别和确定数字化转型计划的优先级？”Adya（阿迪雅）问道。

Adya（阿迪雅）说，许多高管的答案是否定的。

“数据对于做出明智的决策和衡量转型努力的成功至关重要，”Adya（阿迪雅）说，“组织应该利用数据分析来识别趋势、获得洞察力，并根据数据驱动的证据来优化他们的转型举措。”

3.组织的数据是否准备好推动转型？

Dun & Bradstreet（邓白氏集团。是全球数据和分析驱动的决策赋能机构。于1841年成立，是世界著名的商业信息服务机构。总部设在新泽西州的Short Hills。在其170多年的发展历程中，邓白氏公司通过技术创新，不断开拓信用评估市场。）在2024年初发布的第10届年度B2B（也有写成 BTB，Business-to-Business。是指企业与企业之间通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。它将企业内部网和企业的产品及服务，通过 B2B 网站或移动客户端与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。）数据报告显示，接受调查的1000多名高级决策者，81%的人同意数据在他们组织中的主要作用是帮助业务增长。然而，只有57%的人认为他们的数据能够帮助他们实现这一目标。

专业服务公司KPMG（毕马威，成立于1897年，是世界顶级的会计专业服务机构之一，专门提供审计、税务和咨询等服务。毕马威也是国际四大会计师事务所之一，与其并列的其他三大所分别是普华永道、德勤和安永。是一个由独立的专业成员所组成的全球性组织。毕马威成员所遍布全球143个国家及地区，拥有超过265,000名专业人员，提供审计、税务和咨询等专业服务。各成员所均为各自独立的法律主体，其对自身描述亦是如此。毕马威国际有限公司是一家英国私营担保有限公司。毕马威国际有限公司及其关联实体不提供任何客户服务。）美国的咨询管理负责人Atif Zaim（阿蒂夫·扎伊姆）表示，首席信息官必须询问企业数据和数据基础设施的状态是否准备好支持转型。如果没有，他们将需要扭转局面，否则就会错过利用生成式人工智能等新兴技术带来的机会的能力。

4.我的战略是围绕要解决的问题组织的，还是围绕技术组织的？

Columbia Business School（哥伦比亚商学院，是“常青藤联盟”哥伦比亚大学的商学院，是享誉全球的著名商学院。坐落于纽约市曼哈顿区的哥伦比亚大学晨边高地校区，被誉为全球入学难度最大的顶尖商学院之一。）的教员、The Digital Transformation Roadmap (2023)/《数字转型路线图（2023）》和The Digital Transformation Playbook (2016)/《数字化转型手册（2016）》的作者David Rogers（戴维·罗杰斯）表示，围绕要解决的问题组织转型工作流的首席信息官们走在正确的道路上。

他补充说：“我所看到的每一个成功的数字化转型都是围绕一个要解决的战略问题或一个增长机会组织的。”

Rogers（罗杰斯）说，成功的组织有常设团队在特定领域工作。例如，一个全渠道零售商将有一个围绕订单履行组织的团队，这是零售商不断努力做得更好以满足客户期望并超越竞争对手的领域。然后，团队可以致力于解决其特定领域的问题，Rogers（罗杰斯）说，“无论是提出新的流程、人员、培训、机器人技术，任何可以改进它的东西。”这给了团队一个要实现的业务成果，而不仅仅是要交付的IT功能。

5.这次转型举措将弥补哪些企业能力差距？

研究公司Gartner（高德纳，Gartner Group公司成立于1979年，它是第一家信息技术研究和分析的公司。它为有需要的技术用户来提供专门的服务。Gartner已经成为了一家独立的咨询公司，Gartner公司的服务主要是迎合中型公司的需要，它希望使自己的业务覆盖到IT行业的所有领域，从而让自己成为每一位用户的一站式信息技术服务公司。）的高级总监分析师Brandon Germer（布兰登·格默）建议首席信息官在推行特定转型举措之前，具体询问并回答这个转型举措将弥补哪些企业能力差距。

他说：“这有助于避免对技术的迷恋，或者追求那些有价值但可能不是投资中最有价值的东西。”

The Human Side of Digital Business Transformation (2022)/《数字化业务转型的人文面（2022）》的作者，Lardi & Partner Consulting（数字转型专家和顾问，从战略到执行。通过利用技术解决方案，使组织能够革命性地改变传统的业务环境，从而取得指数级的成果。）的首席执行官Kamales Lardi（卡马莱斯·拉尔迪）推荐了相同的方法，尽管她对首席信息官的问题表述不同。她说首席信息官应该问：“我们在哪里不足？”首席信息官可以查看收入、客户体验和风险等各个领域，以找到需要转型的不足之处。

6.我的人工智能战略将解决问题还是弥补差距？

Taffet Associates（是一家提供战略和技术咨询服务的公司，专注于帮助初创公司和高成长性企业实现数字化转型。公司的服务包括远程、部分时间和临时CIO服务，CIO咨询，业务流程评估，数字化转型，软件和硬件评估、选择和谈判，并购尽/职调查，系统和公司整合，监管和政府合规性，以及员工和新员工评估。）的管理合伙人、提供部分首席信息官服务的Greg Taffet（格雷格·塔菲特）在评估人工智能计划时推荐了类似的策略。

“我们必须问的最新问题是关于人工智能的，”他说,“虽然人工智能为许多问题提供了巨大的改进，但我们必须适当地审查人工智能的使用，以确保我们得到了正确的结果。”

7.谁和我一起领导转型？

UST（前身为UST Global,是一家数字技术和转型、信息技术和服务提供商，总部位于美国加州亚里索维耶荷，致力于为全球大型私有和公有企业提供先进的计算和数字服务。UST在25个国家和地区设有35个办事处，其业务涉及银行和金融服务、医疗保健、保险、零售、技术、制造、航运和电信。）的首席战略官兼首席信息官Krishna Prasad（克里希纳·普拉萨德）表示，首席信息官在转型举措上不应该独自行动。

“如果你没有其他领导的承诺，举措往往会碰壁，”他说。

Germer（格默）说研究支持这一点。

Gartner确定了三种类型的转型活动，它们的成功程度各不相同。

第一组是业务部门高管，他们在没有IT参与的情况下追求转型举措；这个群体在实现投资目标成果方面有37%的成功率。

第二组是与IT合作实现转型的高管，IT 使用传统的交付模式，其中一位业务领导担任执行赞助商；这个群体在实现目标方面大约有45%的成功率。

第三组由与首席信息官共同领导转型的高管组成；他们的成功率是71%。

Germer（格默）说，这些数据清楚地表明，“前进的道路是共同引导数字交付。”

Germer（格默）说在这个组中，首席信息官和业务部门高管共同拥有交付和责任，他们使用多学科产品团队来拥有和管理一个产品或服务，并且这些融合团队是根据他们是否实现或超越期望的业务结果来衡量的。

8.我是否让一线人员参与制定数字化转型计划？

据Rogers（罗杰斯）的说法，答案应该是肯定的。

“你需要一线人员，因为是业务部门每天都有人在外面与客户交谈，”他补充说，虽然管理层对转型的支持至关重要，但底层员工提供的一线视角是那些可以识别需要变化的地方并真正影响业务的视角。

“你的转型不应该完全由领导团队从顶层规划，”他解释说，“你需要组织你的转型，以发掘和支持来自业务部门、面向客户的团队以及像人力资源这样的职能部门的新数字举措的想法。”

9.我是否确定并使用正确的业务指标来衡量进展？

数字赋能合作伙伴Randstad Digital（‌是Randstad Holding NV旗下的数字支持公司，专注于提供数字人才解决方案。Randstad Holding NV是一家总部位于荷兰迪门的跨国人力资源咨询公司，是全球第二大人力资源服务提供商。）的首席执行官Venu Lambu（维努·兰布）表示，大多数首席信息官已经超越了使用像正常运行时间和应用程序可用性这样的传统IT指标来确定一项技术驱动的举措是否成功。然而，不能保证首席信息官使用最适当的指标来衡量数字化转型计划的进展。

“将技术关键绩效指标与业务结果联系起来很重要，”他解释说，“如果你的业务想要有更快的上市时间、改善的客户参与度或增加的客户保留率，这些是首席信息官应该衡量以确定成功的指标。”

10.我是否有数字化转型的预算和/或完成的时间表？

对这个问题的肯定回答表明了一个问题，因为专家强调，转型不是一项需要承担和完成的任务，而是一项应该融入组织所有工作的运营和战略要务。

Rogers（罗杰斯）承认这一挑战，他说：“转型的稳定性对公司来说是最难的事情。”对于成熟的组织来说尤其如此，由于其规模和复杂性，这些组织不善于转型。

这不是一个无法克服的局面。Rogers（罗杰斯）在他的最新著作中介绍了作为数字化转型领导者的成熟公司，并确定了它们的共同点。

他说：“他们对自己要去哪里以及为什么要去有一个明确的愿景，以及为什么他们特别应该走那条路。他们有选择最重要问题的纪律，并且他们擅长通过迭代来验证风险投资。”

其他不同点：数字化转型不应被视为一个有自己预算的项目，甚至也不是由首席信息官领导的IT计划。

Rogers（罗杰斯）说：“我看到[转型]起作用的地方是真正由业务领导，IT是一个关键的支持功能，或者是两者紧密合作。”

11.转型是全公司范围的吗？

首席信息官同样应该检查转型是在整个组织中发生，还是只在局部发生。

“太多时候，运营功能障碍或职能孤岛阻碍了成功的、全企业范围的转型。我们经常看到公司为某些职能部门投资数字化转型，但其他部门没有那么快，这导致了一个能力和体验差距，这对客户、利益相关者以及内部来说都可能是明显的。”Zaim（扎伊姆）说。

“首席信息官必须采取整体方法来理解组织中可能存在的障碍或挑战在哪里。转型可能从他们的IT团队开始，但他们必须从整个业务中吸引团队来推广新想法，提供资金，并庆祝成功，”他补充说，“首席信息官还可以问问自己在提高非IT领导的数字敏锐度方面的作用。当数字熟练程度超越以IT为重点的领导角色时，数字化转型的好处就更加明显。”

12.所有人才都准备好了吗——且在IT人才方面做出了正确的举动吗？

首席信息官应该首先问问自己，他们是在雇佣具有推动转型的心态和背景的人，还是只是在雇佣技术技能的人。

Rogers（罗杰斯）说，首席信息官需要那些能够舒适地与不同的人合作、根据数据做出决策并处理模糊性的人。

他补充说：“那些不是技术技能，所以如果你只是专注于获得正确的技术技能，你在产生影响的能力上就会受到限制。”

与此同时，Lambu（兰布）表示，首席信息官们仍然需要他们的员工拥有当前和未来数字化转型举措所需的技术技能，并且必须认识到提升技能的需求就像转型本身一样持续。

此外，他说首席信息官必须以比过去快得多的速度实现这种持续培训，并补充说技术领导者还必须确认他们的合作伙伴正在采取类似的方法，以确保支持公司的所有供应商都同样有能力跟上步伐。

然而，Germer（格默）说提升IT人才的技能只是开始。为了真正取得成功，首席信息官也需要改变IT运营模式。例如，他们应该有产品团队。他们应该使用基于业务结果而不是技术指标的绩效指标来衡量成功。并且他们应该有基于产品而不是基于项目的资金。

例如，他们应该有产品团队。他们应该使用基于业务结果的性能指标，而不是基于技术指标来衡量成功。他们应该有基于产品的资金，而不是基于项目的资金。

13.我们的员工为数字成功做好准备了吗？并且我在做确保这一点所需的事情吗？

Lardi（拉尔迪）说，整个组织的员工也需要技能来实现成功的转型，他指出，“首席信息官在这里可以发挥关键作用。”

她补充说：“首席信息官们应该问的问题是：我们如何获得一支高技能并积极参与与技术并肩工作的员工队伍？”

Lardi（拉尔迪）解释说，首席信息官不能把这推向人力资源部门，也不能把这仅仅看作是一个转型管理练习。相反，首席信息官应该是团队的一部分，传达“关于数字之旅的一切以及为什么它很重要，并确保组织中的每个人都对技术有必要的理解”。

14.我要花多少时间来成功？

Laserfiche（立时飞讯，是智能内容管理和业务流程自动化的全球领先提供商。通过功能强大的工作流程、电子表格、文档管理和分析，Laserfiche®平台消除了手动流程并实现了重复性任务自动化，从而加快了业务的完成速度。早在30多年之前，Laserfiche就通过企业内容管理开创了无纸化办公的先河。如今，Laserfiche正在通过云计算、机器学习和人工智能进行创新，帮助80多个国家和地区的企业向数字化转型。各行各业的客户——包括政府、教育、金融服务和制造业——都在利用Laserfiche的产品来提高生产力、扩大业务规模，并提供数字化优先的客户体验。）的首席信息官Thomas Phelps（托马斯·菲尔普斯）这样说：“我要问的问题是，‘我这个举措有多少时间，有哪些竞争压力？’因为这个问题会引出预算问题和资源问题。如果我需要在六个月内而不是两年内完成，这会影响我需要分配的预算和资源，以及从文化上来说组织是否能够足够快地转型以到达那里。在转型努力中最糟糕的事情是低估所需的资源水平。这就是为什么会有开始和停止的情况，或者举措没有回报或失败的情况。”

他指出，许多组织没有分配足够现实的时间来实现转型，他说：“理解为什么、围绕时间框架的背景以及举措的目标很重要，并提出对组织来说现实的东西。然后作为首席信息官，你可以给执行发起人和利益相关者提供选择。”

他还建议首席信息官们确定谨慎的里程碑，这些里程碑可以用来衡量整个转型过程中的进步和成功。

15.我是否充分地解决了网络安全风险？

网络安全威胁在不断演变，监管要求和数据完整性风险也是如此。

“所以问题应该是：你是否使你的网络安全框架与不断演变的风险保持同步更新？”企业家、研究员、教育家以及专业协会IEEE（Institute of Electrical and Electronics Engineers，美国电气和电子工程师协会。是一个国际性的电子技术与信息科学工程师的协会，也是全球最大的非营利性专业技术学会。它成立于1963年，由美国电气工程师协会/AIEE和无线电工程师协会/IRE合并而成。IEEE总部位于美国纽约，拥有来自175个国家的36万会员，覆盖范围广泛，包括太空、计算机、电信、生物医学、电力及消费性电子产品等领域。）成员Marc Lijour（马克·利朱尔）说，“你不想防范过去。你必须跟上新的威胁是什么；你必须努力在与网络对手的这场猫捉老鼠游戏中保持领先。”

Lijour（利朱尔）说，在这一尝试中成功的首席信息官是那些在转型旅程早期就解决安全和风险问题的人，以及那些采用了安全设计方法的人。

Adya（阿迪雅）提供了类似的建议：“实施数字化转型的组织面临潜在的风险和挑战，如数据隐私泄露、安全漏洞和对转型的抵制。组织应该建立强有力的数据隐私政策来减轻这些风险，投资网络安全措施，并通过有效的沟通和培训培养转型文化。”

作者：Mary K. Pratt（玛丽·K·普拉特）

Mary K. Pratt（玛丽·K·普拉特）是马萨诸塞州的一名自由撰稿人。

译者：宝蓝