Celanese（塞拉尼斯公司是一家全球领先的化工技术和特种材料公司，Celanese的历史可以追溯到1912年，公司在过去一百年间发展成为全球性的技术和特种材料公司。公司的业务在全球主要区域都保持领先地位，聚焦于安全、创新、生产力、业绩表现和收益。Celanese的业务涵盖多个终端应用领域，拥有六大下属业务，包括纤维素产品、中间体化学品、聚合物乳液、EVA聚合物、食品配料和工程材料。Celanese在全球均衡分布，其产品被广泛应用于油漆、涂料、纺织、汽车、医疗、高性能工程应用等多个行业。）这家全球特种化学品公司的高级副总裁、首席信息官兼首席数据官Sameer Purao（萨米尔·普拉奥）。他在信息技术和数字化转型领域拥有丰富的经验，曾在多个行业中担任领导职务。在Celanese（塞拉尼斯公司），Sameer Purao（萨米尔·普拉奥）专注于公司数字化转型和IT进步，确保在网络安全的框架内进行。与Heller Search（Heller Search Associates 是一家顶尖的女性拥有的猎头公司，专注于新技术经济下的技术领导力和人才招聘。公司以亲手、高度个性化的方法，在识别和招聘技术领袖方面建立了行业声誉，这些领袖包括C级、执行、副总裁、总监级别以及中层管理级别的人才。Heller Search专注于技术领域，与全国财富500强客户、各行各业的中型企业、私募股权组合公司、高等教育机构和非营利组织合作。）首席执行官Martha Heller（玛莎·海勒）讨论了对三管齐下数字战略的“原因”的关注。
Celanese的数字化转型成功之处在于：
明确的战略目标：以客户为中心，提升生产效率和产品质量，优化供应链管理。
以人为本：将员工置于数字化转型的中心，激发员工的积极性。
注重价值创造：通过数字化转型，直接提升企业的营收和利润。
敏捷的执行：通过快速决策和迭代，实现持续的价值创造。
图源：Celanese（塞拉尼斯公司）
Celanese（塞拉尼斯）在27个国家/地区经营着50多家大型制造工厂，近年来进行了多项重大收购，包括DuPont（杜邦公司是一家全球性的创新领导者，专注于基于技术的特种材料和解决方案，这些技术和解决方案有助于转变工业和日常生活。）价值110亿美元的移动和材料 （M&M） 业务【杜邦公司（DuPont）已经完成了其移动和材料（M&M）业务部门的出售，这项业务被估值为110亿美元。这一交易是与全球特种材料公司塞拉尼斯（Celanese）进行的，塞拉尼斯以110亿美元的现金购买了杜邦的M&M业务的大部分。这项交易在2022年11月1日完成，根据2022年2月17日签订的交易协议，交易价格为110亿美元现金，可能会根据交易协议中的常规条款进行调整。M&M业务部门的结果是自2022年第一季度起被重新分类并报告为终止运营的当前和历史时期。这项业务包括广泛的工程热塑性塑料和弹性体产品，服务于汽车、电气和电子、消费品和工业应用等多个最终用途。收购的M&M产品组合包括在尼龙（PA 66, PA 6）、特种尼龙（HPPA, LCPA, 长丝）、聚酯（PET和PBT）以及弹性体（TPC和EAE）等多个领域具有全球领导地位的众多特种材料。】。与此同时，该公司正在经历一场大规模的数字化转型。Sameer Purao（（萨米尔·普拉奥））于2021年加入Celanese（塞拉尼斯），担任首席信息官兼首席数据官，他将变更管理作为其团队的核心竞争力，并确保专注于价值、敏捷性和目标，从而使团队和公司保持专注。
一、Celanese 正在进行的业务转型是什么？
我们正在引领数字化转型，重点关注三大支柱：客户体验、制造和供应链。我们与客户合作，为汽车、电子、服装、医疗和制药等市场提供解决方案。我们现在为客户提供一个AI驱动的数字平台，其中包含围绕各种应用的产品级选择构建特定解决方案。这个强大的AI平台简化了电话和电子邮件之外的通信，创造了独特的定制体验。
我们还将整个过程数字化，以便客户可以看到数据规格和技术表、订单接收和样品以及跟踪。当然，在职员工仍可根据需要为客户提供帮助。我们目前已完成35%的订单流程自动化，目标是在未来 18 个月内达到90%。
二、您如何实现制造和供应链转型？
我们在全球拥有52家制造工厂，其中一些已经存在了100多年。有些系统很大，分布在两平方英里以上，并且它们在手动流程中运行，需要花费大量时间在多个非集成系统中输入数据和收集数据。因此，我们正在将它们转变为智能工厂，具有人工智能的自我优化和自主性。我们三年前开始，已经完成了我们的第一个数字工厂，现在正在建设第二个。
我们的方法包括端到端的转型，这不仅涉及安装一个从围栏到围栏的5G网络，还包括通过安全地连接多个系统来开发一个集成的数据平台，以推动多个用例的发展。
我们已经向所有工厂推出了数字化制造的基础版本，这是一个具有情境化功能的单一平台数据湖。工厂的所有设备（包括 P&ID 和图纸，P&IDs 是 "Piping and Instrumentation Diagrams" 的缩写，中文通常翻译为“过程和仪表图”或“管路和仪表图”。这是一种在化工、石油、天然气、制药、食品加工以及其他需要精确控制工艺流程的行业中广泛使用的工程图纸。）都位于此数据湖中。我们投入了6个月的时间，投入10个人全身心投入到一个工厂的工作中。我们的计划不是要取代人，而是让他们能够提高工作效率，因为我们坚信价值不是来自技术，而是来自人。
我们最终将实现最大工厂的数字化，随着我们扩大用例，我们从第一家工厂获得的价值将推动对其他工厂的投资。我们今年也刚刚推出了数字供应链，因此它还不如数字制造或客户旅程成熟，但它是我们数字化转型的第三个支柱。
我们不想同时启动这三个项目，因为这会带来太多工作，所以我们安排了这个旅程。三年前，我们开始进行数字化制造，然后在两年前开始进行数字化客户旅程，现在我们开始进行供应链和可持续发展。
三、您采取什么方法来确保这些投资的投资回报率？
我们将用例重点放在创新上，因此我们不会在这里实施数字孪生，也不会在那里实施一些IoT【IoT 是 "Internet of Things" 的缩写，中文通常翻译为“物联网”。物联网是一个由互联网、传统电信网、传感器网络等多种网络组成的网络概念，它允许物体与物体、物体与人、人与人之间通过信息传感设备（如射频识别RFID、红外感应器、全球定位系统GPS、激光扫描器等）进行数据交换和通信，实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理。】。通过在用例级别定义我们的转型路线图，我们可以有效地跟踪我们的价值并决定项目优先级。
我们非常接近建立一种自筹资金的模式，在这种模式下，我们维持数字制造所需的投资额将少于我们每年创造的价值。我们大约有70%的投入，这意味着我们创造的价值相当于我们投资的70%。
当人们衡量价值时，他们有时会谈论节省的时间或效率。这不是我们衡量价值的方式。我们数字化的价值必须直接影响底线。
四、回顾大型企业并购与IT系统整合的历程？
在过去几年中，我们从DuPont（杜邦公司是一家全球性的创新领导者，专注于基于技术的特种材料和解决方案。杜邦公司宣布计划分拆为三家独立上市公司，分别专注于电子和水处理业务，以及保留其更精专的跨行业公司的定位。）和Exxon Mobil（埃克森美孚是世界上最大的非政府石油天然气生产商，也是世界领先的石油和石化公司，公司由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部位于美国得克萨斯州爱文市。）收购了两家大型企业，这两项业务增加了 120 多个站点、1020 个应用程序和一个有 26 年历史的 SAP 系统，以融合进入我们自己的 18 年历史的系统。当我们被要求整合这些巨大的收购项目的IT系统时，我们正处于数字化转型的进程，在创纪录的 16 个月内，我们完成了它，其中还包括 S/4HANA 升级（这是一种纯技术升级，使用SAP标准工具SUM/DMO，在保留原系统数据的情况下，直接将原系统升级成S/4 HANA。这种方法可以保留历史数据、原有流程和自开发投入，但如果需要启用S/4 HANA的新功能，则需要在系统升级后继续做出调整。此外，如果数据量较大，升级过程的停机时间可能会很长，影响业务正常进行。）。
五、您构建转型新思维的方法是什么？
我一直明白，创造价值的是人，而不是系统。我们的传统文化侧重于持续改进流程和降低成本。当我们需要以更少的成本做更多的事情时，这是正确的方法，而数字化是一个新词。我们到处都进行了一些数字创新，但由于技术成本高昂，我们没有进行变更管理，也没有大规模实现价值，因为我们没有推动任何真正的转型。
当我们决定转型时，我们希望在未来四年内看到我们的运营模式发生重大变化，而不是下个月或下个季度。这需要我们的团队在思维方式上做出重大改变，因此我们将人置于战略的中心。考虑到并购整合IT和数字化转型带来的变化幅度，我们的 CEO 要求我们的 CHRO【“首席人力资源官”（Chief Human Resources Officer），简称CHRO，是企业中负责人力资源管理的高级执行官。这个职位在公司的组织结构中扮演着至关重要的角色，主要负责制定和执行人力资源战略，以支持公司的整体业务目标和战略。】 和我推动组织内部的文化变革。虽然我在整个职业生涯中一直在推动变革，但这是我第一次在一家大型全球公司担任指定的变革领导者。我必须在短时间内学到很多东西。
我们认为，变革、敏捷性和价值是将人置于转型中心的关键。我们做的第一件事是建立一个企业变革管理小组，我们的 CHRO（首席人力资源官）和我决定将其放入 IT 部门，因为我们正在推动如此多的转型。凭借敏捷性，我们可以快速做出大胆的决策，并在需要时进行调整。这使我们能够快速行动并创造可持续的势头。
我们的数字化计划旨在创造价值，而不是实施像机器人、数字孪生和无人机这样的花哨技术。我们专注于推动收入、生产力、产量、可靠性和安全，并通过每月的运营KPI来衡量。（KPI 是 "Key Performance Indicator" 的缩写，中文通常翻译为“关键绩效指标”。KPI 是一种衡量组织、团队或个人在实现其目标和战略方面表现的工具。它们是精心选择的量化指标，用于评估和管理组织在特定活动或业务流程中的表现。）
六、您建立这种目标文化的务实方法有哪些？
我告诉我的团队，他们需要不断地讨论我们正在做的事情的原因。当公司在 COVID 【COVID-19（冠状病毒病）】期间将数千名员工转移到远程工作时，他们通常没有变革管理团队告诉每个人如何创建远程工作环境。每个人都在一起工作，因为他们的“为什么”——个人安全——是如此强烈。但是当你没有一个强烈的“为什么”时，“怎么做”和“做什么”就不重要了。
我们为什么要进行数字化制造，不仅仅是对利润的贡献。这关乎生存。我们的子孙后代在保持灵活性的技术中长大，因此很难让我们的下一代在基于传统环境中工作。我们必须实现数字化，并且必须将人置于数字化战略的中心。我们的制造工厂有很多员工自愿加入这个数字团队，我们有一些工厂要求成为下一个排队的被改造数字化工厂。人们正在为这一变化而奋斗并欣然接受，这就是为什么我们有信心走在一条持续和成功转型的道路上。
作者：Martha Heller（玛莎·海勒）
Martha Heller（玛莎·海勒）是Heller Search Associates（Heller Search Associates 是一家成立于2010年的招聘公司，总部位于美国马萨诸塞州的Westborough。该公司专注于为多个行业提供招聘服务，包括航空航天、国防、农业、工程、建筑、汽车、银行、生物技术、化工、教育、能源、公用事业、医疗保健、金融服务、保险、媒体、房地产、零售和运输等）的首席执行官，这是一家IT高管招聘公司，专门从事所有行业的CIO、CTO、CISO和高级技术职位。她是The CIO Paradox：Battling the Contradictions of IT Leadership（这本书由Martha Heller撰写，探讨了CIO在当今技术驱动的商业环境中所面临的矛盾和挑战。书中讨论了CIO角色的复杂性，包括技术失败可能给公司带来严重后果，而董事会中却鲜有CIO的身影；CIO需要在控制成本的同时推动创新；以及CIO既要着眼于未来，又要受过去技术决策的束缚。Heller通过与多位成功CIO的访谈，提供了如何攻击、逆转或中和CIO角色内在矛盾的指导。）和 Be the Business：CIOs in the New Era of IT （同样由Martha Heller所著，这本书通过与多位CIO的访谈，描绘了CIO如何领导IT在一个技术属于每个人的时代。书中讨论了CIO如何改变运营模式、人才发展方法，以及如何在新的IT供应商市场中导航。最重要的是，Heller定义了CIO在新时代成功所需的十大技能。书中还涉及了CIO如何从后端运营转向前端战略，如何直接为收入流做出贡献，以及如何成为企业中受重视的业务伙伴。）的作者。
译者：小知
【睿观：Celanese通过以人为本的数字化转型，成功实现了业务模式的创新和价值的提升。
以客户为中心，打造差异化竞争优势：通过AI驱动的数字平台，为客户提供个性化解决方案，提升客户体验，增强客户粘性。
智能制造，提升生产效率和产品质量：将传统工厂转变为智能工厂，实现自动化、数字化和智能化，提高生产效率和产品质量。
数字化供应链，优化供应链管理：建立端到端的数字供应链，实现供应链的透明化、可视化和智能化，降低成本，提高供应链效率。
文化变革，激发员工积极性：通过变革管理，将员工置于数字化转型的中心，培养员工的数字化思维和技能，激发员工的积极性。
构建统一的数据平台：通过将所有设备和数据整合到一个统一的数据平台中，实现数据的互联互通和共享。
实现端到端的数字化：从设计、生产到维护，实现整个制造过程的数字化，提高生产效率和产品质量。
推动创新：通过数据分析和人工智能，实现生产过程的优化和创新，提高产品竞争力。
整合设备和数据：将工厂的所有设备和数据整合到一个统一的数据平台中。
实现数据的互联互通和共享：通过数据平台，实现不同设备和系统之间的数据交换和共享。
为数据分析和人工智能提供基础：为后续的数据分析和人工智能应用提供基础。
Celanese的数字化转型成功之处在于：
明确的战略目标：以客户为中心，提升生产效率和产品质量，优化供应链管理。
以人为本：将员工置于数字化转型的中心，激发员工的积极性。
注重价值创造：通过数字化转型，直接提升企业的营收和利润。
敏捷的执行：通过快速决策和迭代，实现持续的价值创造。
Celanese的数字化转型为其他企业提供了宝贵的经验，即数字化转型不仅仅是技术的应用，更是一场全面的变革，需要企业从战略、组织、文化等多个层面进行全面的变革。】
