战略愿景是一个重要的管理工具，但它需要与具体的行动相结合才能产生价值。在制定和执行战略愿景的过程中，需要充分考虑组织的实际情况，平衡好简单易懂和具体可行之间的关系。作为领导者，CIO应该具备战略思维，或者说我们被告知是这样，事实上作为领导者他们也本该如此。但是Yeahbut博士说，“战略”既清晰又模糊。
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【睿观：CIO在制定战略时，既要有远见卓识，也要脚踏实地。只有这样，才能带领公司走向成功的未来。
1.战略不只是空想： CIO们不仅要有个美好的愿景，还要有详细的计划，并且要考虑到各种风险。
2.红灯组很重要： 在做决策前，要多听听不同的声音，这样才能避免盲目乐观。
3.不要怕犯错： 即使错了，也要敢于承认，并及时调整方向。】
设定方向是领导力的首要任务。这是因为，根据定义，只有当其他人跟随时，你才是在领导。也就是说，领导者应该说：“跟我来！”那些应该跟随的人有权问：“去哪里？”
“我不知道”不是一个领导者可能激发热情积极性的答案。但即使你有更好的答案，你也还没有回答完问题。例如，一个合乎逻辑的后续问题：“我们如何到达那里？”
当CIO设定方向时，他们需要阐明一个愿景——对未来状态的引人注目的描述，在大多数方面都优于今天的现状。然后他们需要一个计划——对将要完成的工作的叙述，以将今天的现实转变为明天的改进。
但这也不够：仅仅因为你描述了对未来的愿景，并不自动意味着这是一个好主意。
一、颠覆愿景
在所有这些中，一个想要成功领导的CIO需要为变革做出辩护。他们（你）需要描述愿景将解决的问题或将追求的机会——并用令人信服和可验证的术语来描述它。
为了具有战略意义——值得领导者投入时间和关注——问题应该是艰巨的；所追求的机会最好能保证实现愿景所需的投资和风险。
这就是战略思维的全部吗？一个大问题或机会，加上一个愿景，加上一个计划？当然不是。但这是一个开始。
从愿景开始。从战略的角度来看，愿景必须是一个看起来简单的东西。每个人在看到它时都必须能够快速直观地理解它。此外，必须清楚地表明，愿景将如何解决它旨在解决的大问题或机会，同样也是一目了然的。
它必须是可信的。
许多战略愿景的问题就在于此：它们越过了简单与过分简单的界限。为了快速轻松地理解描述，描述必须过于简单，以致于无法构建。必须有人将其变成可以构建的东西 — 规范、敏捷式用户故事或其他提供足够细节以使愿景成为现实的东西。
这凸显了战略思维的一个危险：愿景必不可少，但确保愿景超越合理性、成为现实所需的步骤顺序错误——而且必须以错误的顺序进行。领导者必须先“推销问题”。然后他们必须推销自己的愿景。只有这样，他们才能完成确定愿景是否可行的必要步骤。
二、红队对抗风险
所有这些都可能导致一个不谨慎的领导者陷入认知的兔子洞。
领导者阐明一个愿景。然后他们必须推销这个愿景。为了推销它，他们必须承诺它。他们必须在知道它是否真的可行之前承诺它。
如果事实证明它实际上不可行呢？
在公开承诺之后放弃愿景并不容易。大多数领导者在将他们的名字放在愿景上之后，将花费时间、精力和政治资本来寻找一种方法使其发挥作用，即使从工程的角度来看，唯一使它发挥作用的方法是一团糟。
“我想我错了。很抱歉浪费了你的时间，”是很少有领导人愿意说的话。
聪明的领导者知道如何避免最严重的兔子洞。一种在各种情况下都有效的公式是红队/绿队策略。
它的工作原理是任命两个小组来研究初期愿景的可行性。绿队负责列举所有推进愿景的理由——投资于愿景的所有潜在好处。
红队有相反的任务：发现愿景的所有风险、潜在缺陷以及它可能以不幸的后果而崩溃的方式。
给每个团队一周的时间进行调查，然后将他们聚集在一起。更有可能的是，正确的答案——愿景的可行性——将立即为所有相关人员显而易见，从而使有远见的领导者免于相当大的尴尬，并使组织免于追逐那些虽然表面上吸引人但不可行的想法的分心。
如果正确的答案不明确？明智的领导者会退回到最早的人工智能形式：他们咨询飞镖板、抛硬币来解决剩余的疑问。
【睿观：“战略愿景”的二元困境：战略愿景在“简单”和“具体”之间存在一个难以平衡的矛盾。
简单易懂 vs. 具体可行：
简单易懂： 战略愿景的初衷是让组织上下都能快速理解公司的方向。为了达到这个目的，愿景往往被简化为几句响亮的口号或愿景。
具体可行： 然而，过于简单的愿景缺乏具体的行动指南。为了将愿景转化为现实，需要更详细的规划，如规范、用户故事等。
二元困境：
简单易懂的愿景容易激发员工的热情，但缺乏操作性，难以转化为实际行动。
具体可行的愿景可能过于复杂，难以让所有人都理解和认同。
角色分工：
愿景提出者： 负责提出一个简单易懂、能激发团队的愿景。
规划者： 负责将愿景转化为具体的行动方案，提供足够细节以指导执行。
战略愿景的本质： 战略愿景更像是一个方向标，而非一份详细的施工图。它提供了一个高层次的目标，但需要后续的细化和补充。
平衡的艺术： 构建一个成功的战略愿景，需要在简单易懂和具体可行之间找到一个平衡点。既要能激发员工的热情，又要能指导具体的行动。
持续迭代： 战略愿景不是一成不变的，随着组织的发展和环境的变化，需要不断地进行调整和完善。
问题： 如果愿景过于简单，可能导致不同部门对愿景的理解存在差异，从而影响执行效果。
建议： 在制定愿景时，可以引入一些关键绩效指标（KPI），将抽象的愿景具象化，让员工更清楚地了解自己的目标。
问题： 如果愿景过于复杂，可能导致员工感到困惑，降低执行的积极性。
建议： 可以采用分层的方式，将愿景分解为多个子目标，逐层展开，让员工更容易理解和接受。
问题： 愿景与现实之间可能存在差距，导致员工对愿景失去信心。
建议： 定期回顾和评估愿景，及时调整，确保愿景与组织的实际情况保持一致。】
