从资源管理、服务交付到内部和外部关系建立，这位传奇的首席信息官和思想领袖强调了在领导力挑战面前坚持不懈的重要性。

图片来源：Mark Settle

马克·塞特尔曾七次担任 CIO，并三次获得CIO100 奖，他在 CIO 生涯中写了两本必读书籍，分别 是《硅谷真相：未来十年 IT 管理实用入门书》 和 《实战真相：IT 管理艺术实用指南》。如今，塞特尔担任多家风险投资公司的顾问委员会成员，并为多家初创公司提供个人咨询。他还继续通过多种渠道发表实话实说的思想领导力文章，包括他的时事通讯《现代 CIO》。

在最近一期的Tech Whisperers 播客中，塞特讨论了指导他取得成功的领导原则和哲学，同时也解读了他各种著作中的一些教诲。之后，我们花了一些时间探讨他对美国内战的兴趣如何影响了他的领导方式，当今的数字领导者如何将战场上的经验应用到他们在工作场所面临的战斗中，以及对现任和有抱负的 CIO 的其他建议。以下是这次对话，为了篇幅和清晰度，经过了编辑。

Dan Roberts：除了您作为 CIO 的辉煌工作之外，您还积累了有关美国内战的历史知识，您在 Okta 的前任老板 Freddy Kerrest 将其描述为“非同寻常”。内战的哪些方面引起了您的兴趣？

马克·塞特尔：军事行动中出现的所有问题几乎都完美地反映了 IT 计划中出现的问题。你会发现，所有相关团体之间的沟通都很差或不一致。缺乏适当的协调。很多时候，人们在做善事，但他们在错误的时间做，而且没有告知其他人他们在做什么。领导者之间存在嫉妒和竞争，这会影响他们对接受指示或下一步行动的响应能力。资源和后勤管理不善。有时，错误的人到了正确的地方，而正确的人到了错误的地方。

我刚刚读完大卫·鲍威尔的《奇卡莫加战役》。这本书长达 700 页，逐小时描述了查塔努加郊外两天的战斗。第一天，联邦军队在清晨被同盟军的突然袭击彻底击溃，被赶回坎伯兰河岸边。

当你想到一个 IT 组织试图完成某件具有战略影响的事情时，沟通不畅、协调不一致、不仅你和企业之间存在竞争，而且你自己的团队内部也存在竞争，没有在正确的时间在正确的地点获得正确的资源 —— 整个事情可能以几乎完全相同的方式完全偏离轨道。

Dan Roberts：您认为哪位内战领导人具备成为当今成功 CIO 的领导特质？  

我非常钦佩格兰特的毅力。无论发生什么，他都坚持不懈，让我们面对现实吧，要想成为一名成功的 CIO，你必须有毅力。在希洛战役中，有一个关于格兰特的史诗故事。这是一场持续两天的战斗，联盟军队在第一天黎明就被突袭击溃。那天晚上，格兰特坐在一棵树下淋雨，他的一名中尉走到他面前说：“这是魔鬼的日子”，格兰特回答说：“不过，明天再说吧。” 

这就是格兰特的概括，我认为这种坚持是多方面成功的 CIO 的关键特质。

Dan Roberts：谈到坚持，数字领袖可以在哪些方面向格兰特学习？

马克·塞特尔：作为 CIO，你总是被要求在预算和人员方面用更少的资源做更多的事情。所以你必须坚持不懈地足智多谋。一个很好的例子就是云成本。没有人会说，“哦，是的，马克出现了，提出了解决方案，我们现在都很好。我们对我们在云上的花费非常满意和高兴。”不，这是一个持续不断的故事。在所有这些情况下，你都必须坚持不懈。

在人员配备方面，你必须坚持不懈地管理绩效，人们会因此而尊重你。你可能会认为 IT 部门位于一个与世隔绝的堡垒中，公司其他人看不到它。事实并非如此。你的 IT 团队中很大一部分人都生活在玻璃屋里，组织内部发生的任何功能障碍对 IT 部门以外的人来说都比你想象的要明显得多。即使你的 IT 团队位于远离其他所有公司设施的仓库中，与业务合作伙伴的互动也太多了，如果你不坚持不懈地管理这种绩效，它就会反过来伤害你，破坏你未来在预算和人员配备方面想要做的积极主动的事情。 

坚持的另一个方面在于，所有 IT 组织都是服务组织。在某种程度上，它们为组织中从高管到薪酬最低的员工的每一位员工提供服务。由于每个人都依赖这些服务，因此期望值一直在上升。至少，你必须坚持不懈地保持服务水平。理想情况下，你会坚持不懈地寻找提高服务水平的方法，以避免错误并超出预期。

我很幸运，因为我的组织里有一些很棒的人，他们对内部客户有着真正的客户至上的服务心态。而其他人则在一段时间后因客户有时会给你带来的负面反馈而精疲力竭。所以你必须坚持不懈地防范这种情况。

坚持的第三个维度是关系的培养和培育。如果六个月过去了，你还没有和采购、供应链或制造部门的负责人交谈过，那么当你出现时，几乎就像你从头开始建立关系一样。不需要花费太多精力就能发出信号，表明你了解他们的问题和利益。这种坚持不仅适用于内部关系，也适用于外部关系。当你看到某人的收益报告很棒时，发一封电子邮件并表示祝贺并没有什么坏处。

这三个方面——资源管理、服务交付以及内外部关系构建——都需要有意识的坚持。如果你不坚持，我不知道你怎么能真正完成这项工作。

Dan Roberts：美国军队是世界上最好的领导力发展组织。作为一名空军军官，你从中获得了哪些领导力方面的见解？

马克·塞特尔：我在麻省理工学院参加了 ROTC 项目，退伍后，我被分配到波士顿郊区的一个研究实验室，即空军剑桥研究实验室。当你想到领导力时，你通常会想到管理和领导人们，以及开展涉及人们的项目。但在实验室里，情况并非如此。从某种程度上来说，这项工作是我在学校参与的活动的延续。但不同之处在于，学术界是一个非常松散的环境，而军队则非常有条理。做事的方式多种多样，而且有很多陷阱。这是一个完全不同的组织模式，你必须适应它。

这与硕士毕业后进入大公司没什么不同。他们的运作方式完全不同。所以我在空军学到的很大一部分就是如何应对官僚主义。有趣的是，几年后，我申请了 NASA 的工作，雇用我的人说：“通常情况下，我不会雇用刚毕业的人来做这样的工作。但如果你能忍受空军的官僚主义，我想你在 NASA 也能做得很好。”

Dan Roberts：对于那些在职业发展阶梯上遇到困难、无法晋升至高管级别的 IT 领导者，您有什么建议？人们遇到困难的原因有哪些？

我认为人们仍然对技术视而不见，尤其是在早期阶段。所以你陷入困境的一个原因是你认为自己应该是公司的“技术大脑”，所有的技术创新都将从你和你的团队中流出。企业正在寻找的是了解并能够驾驭组织政治、建立联盟、完成工作并与其他人合作的人。你所拥有的商业知识和经验以及你与其他人建设性合作的能力是推动你职业发展的因素。

另一个问题是微观管理。如果你试图独自解决每一个技术问题并控制所有事情，那么你就不会进步。如果你没有可以依靠的人来完成工作，你就会失败。有句经典名言：雇佣可以取代你的人。或者有史蒂夫·乔布斯的名言：“雇佣聪明人并告诉他们该做什么是没有意义的；我们雇佣聪明人是为了让他们告诉我们该做什么。”

最后一点是，如果你升职了——比如从高级经理升到总监——你与前同事的关系就必须改变。你不能表现出偏袒。这会破坏组织，并使组织变得政治化。

人们会说，“哦，我没有偏见”，但你每周二都会和汤姆共进午餐，因为在你升职之前你们已经一起工作了五年，而你每周都不会和团队中的其他人共进午餐。人们告诉自己他们超越了这一点，但他们并没有下意识地超越它。他们会更多地受到以前联系的影响，所以你必须有意识地努力与之对抗，也许和人们坐下来谈谈，说我们必须重新定义这种关系。

Dan Roberts：您是否推荐 CIO 阅读一些有关内战的书籍，以帮助他们为即将面临的下一轮战斗做好准备？

马克·塞特尔：我读过很多书，但只有亲临战场，你才能真正体会到其中涉及的管理和领导问题。所以我的建议是，在下一次商务或家庭旅行中，找一个离你很近或容易到达的南北战争主要战场。找一本关于那场战争的书，篇幅要足够长，但不要太长。读完这本书，然后走上战场。我认为，许多（如果不是大多数）首席信息官都会发现，这是一次鼓舞人心的经历，可以帮助他们为下一轮职业战斗做好准备。 

【睿观：美国内战历史可以为CIO提供宝贵的领导力启示。

论证：

• 内战与IT管理的相似性：

• 沟通不畅

• 协调不足

• 资源管理不善

• 竞争与合作

• 格兰特的领导力：

• 毅力

• 坚持不懈

• 关注大局

• CIO需要具备的素质：

• 技术能力

• 商业知识

• 领导力

• 人际交往能力

• CIO面临的挑战：

• 预算有限

• 需求不断增长

• 组织政治

• 如何应对挑战：

• 坚持不懈

• 培养关系

• 关注员工发展

结论：

• CIO可以通过学习内战历史，更好地应对IT管理中的挑战，成为一名成功的领导者。

• 培养格兰特式的毅力与坚持不懈，是CIO成功的关键。

• CIO不仅是技术专家，更是一个领导者，需要具备全面的素质。】