关于PMO（项目管理办公室，是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等。是现代企业管理中一个至关重要的组成部分，特别是在那些依赖项目驱动战略的企业中。其设立旨在提升项目管理的专业性和一致性，通过标准化的流程、最佳实践和工具，促进项目成功并实现组织目标。其核心使命是定义、维护、优化项目管理的标准、政策、程序和方法。它不仅是一个简单的项目管理支持部门，更是一个推动者，确保组织内部的项目活动与战略目标保持一致，同时通过有效的监控和控制机制，提高项目成功率和组织的整体绩效。）的看法众说纷纭。有人对其效率赞不绝口，而另一些人则质疑它是否是浪费时间。事实是，在你了解PMO的设计目的以及它应为组织带来的价值之前，你无法知道它是否能够交付你所需的业务成果。
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如今，许多PMO陷入了过时的、理论性过强的项目管理方法。虽然由善意的理论家传授的多层治理和严格的流程最终却使事情陷入困境，而不是加速战略交付。为什么呢？首先，项目经理通常是根据他们的认证（证书）被雇佣，这表明他们的价值在于他们持有的证书。自然而然地，他们专注于应用他们在培训中学到的一切，假设更多的流程等于更好的结果。不幸的是，这使许多项目经理变成了流程的完美主义者，而不是业务价值的推动者。
与此同时，交付团队很少被教导去衡量其项目的商业影响。相反，他们默认做他们所熟悉的事情：跟踪进度。成功变成了关于时间、成本和范围的三重约束，而项目是否实际上在推进组织的战略这个更大的问题却没有答案。
一、重新定义PMO的角色
如果你的目标是加速战略执行，那么一个结构良好的PMO可以是一个强大的资产，但前提是你重新思考它的目的并重新定义其目标。当与业务优先事项保持一致并专注于交付重要的成果时，PMO不仅仅是一个任务管理功能，它变成了推动组织成功的引擎。
我们从客户的高管团队那里了解到，当被要求根据他们想要的结果来命名这个团队时，他们很少称之为项目管理办公室。大多数人更喜欢战略交付办公室，因为他们的重点是交付整个战略，而不仅仅是管理项目。
但PMO并不是一个旨在监管流程的项目管理中心。它是将战略转化为成果的引擎。然而，要实现这一目标，你需要的不仅仅是流程和文档 ——你需要影响力。这意味着每一项服务和行动都应该专注于推动业务更接近其战略目标，这意味着你需要教导你的员工如何转变他们对成功的定义。
问问自己，你是否希望提高项目成功率、更好地与业务战略对齐，还是实现更高的投资回报率。那么一个真正的项目管理办公室可能正是你所需要的，但只有当它被设计为在每一步都创造业务影响时才行。
以下是一个强大的PMO可以交付的几个成果：
l战略一致性：确保每个项目都为你的大局目标做出贡献。
l更高的投资回报率：创造价值，而不仅仅是为了交付项目而交付项目。
l可靠性：建立一个项目失败风险降低、可预测结果增加的系统。
l利益相关者信心：让领导者将你的PMO视为解决他们最棘手业务挑战的首选。
二、识别并纠正五个主要错误
许多PMO陷入了僵化治理和过时实践的陷阱，变得过于官僚主义，最终变得无关紧要。作为高管，你有机会也有责任避免这些陷阱，并将你的PMO重新聚焦于交付真正的业务价值。
错误1：成为瓶颈
当利益相关者绕过PMO流程时，这表明PMO正在拖慢进度，而不是增加价值。
解决方法：简化工作流程，消除不必要的步骤。通过优先考虑导致可操作结果的治理和报告，专注于实现影响价值创造的最快途径。
错误2：缺乏明确的价值
如果利益相关者无法阐述PMO的贡献，它就有可能被视为只是另一层繁文缛节。
解决方法：将PMO的目的与战略目标对齐，并定期沟通其影响。展示项目和举措如何为可衡量的商业成果做出贡献。
错误3：衡量产出而非成果
仅仅关注时间、成本和范围可能会导致项目按时完成但未能交付预期的业务效益。
解决方法：重新培训团队，根据项目如何推进战略优先事项来评估成功。确保所有指标都与业务成果相关联，而不仅仅是项目里程碑。
错误4：使流程过于复杂
强调流程本身的PMO可能会阻碍进展并挫败团队。
解决方法：将重点从僵化治理转移到战略交付上。定期评估和完善流程，以确保它们为组织的目标服务，而不是减缓目标的实现。
错误5：未能建立信誉
没有早期成功的PMO很难获得信任并确立其价值。
解决方法：采用一种新的运营模式，专注于创建一个持续价值交付引擎。这种方法优先考虑更快的、渐进式的价值交付，确保项目管理办公室始终展示其影响力，并与利益相关者建立信心。
三、使PMO成为长期资产
PMO应该像其他任何部门一样被对待，而不是将其视为一个旨在解决一个问题然后就消失的临时努力。它需要一个明确的目的、可衡量的成果以及与组织更广泛目标一致的战略。但最重要的是，你的PMO必须不断发展。业务需求会发生变化，你的PMO必须足够灵活以随之变化。始终关注交付价值，巩固PMO作为业务驱动力的角色，而不仅仅是一个项目跟踪者。
作者：Laura Barnard（劳拉·巴纳德）
Laura Barnard（劳拉·巴纳德）是《The IMPACT Engine: Accelerating Strategy Delivery for PMO and Transformation Leaders/IMPACT引擎：为PMO和转型领导者加速战略交付》一书的作者。凭借三十年的经验，她一直致力于帮助组织实现其战略目标的更高投资回报率。她公司的IMPACT引擎系统赋予组织推动与愿景一致的转型成果的能力。通过针对性的培训、咨询和辅导，她的公司PMO Strategies提供可操作的解决方案，确保立即应用，使客户能够快速、显著地提升其业务绩效。Laura每周在pmostrategies.com的播客上分享新的见解。
译者：宝蓝
【睿观：管理办公室（PMO）的真正价值不应仅仅是一个流程管理机构，而应成为推动战略交付和实现业务成果的引擎。详细分析：
一、核心论点：
重新定义PMO的角色： PMO不应仅仅关注项目管理，而应关注战略交付。其目标应是推动组织成功，而不仅仅是管理任务。一个有效的PMO应是一个“战略交付办公室”，将战略转化为实际成果。
关注业务影响： PMO的每一项服务和行动都应专注于推动业务更接近其战略目标。衡量成功的标准应是项目如何推进战略优先事项，而不仅仅是时间、成本和范围。
避免常见错误： 许多PMO因陷入僵化治理和过时实践的陷阱而变得无效。以下指出五个主要错误，并提出了相应的解决方案。
持续发展和适应： PMO应像其他任何部门一样被对待，需要不断发展和适应业务需求的变化，始终关注交付价值。
二、PMO应交付的成果：
战略一致性： 确保每个项目都为组织的大局目标做出贡献。
更高的投资回报率： 创造实际的业务价值，而不仅仅是完成项目。
可靠性： 建立一个降低项目失败风险、提高结果可预测性的系统。
利益相关者信心： 使领导者将PMO视为解决业务挑战的首选。
三、PMO常犯的五个错误及纠正方法：
成为瓶颈： 当利益相关者绕过PMO流程时，说明PMO效率低下。
解决方法： 简化工作流程，消除不必要的步骤，专注于快速实现价值创造。
缺乏明确的价值： 如果利益相关者无法理解PMO的贡献，它就会被视为多余。
解决方法： 将PMO的目标与战略目标对齐，并定期沟通其影响，展示项目如何为可衡量的商业成果做出贡献。
衡量产出而非成果： 仅仅关注时间、成本和范围会导致项目按时完成但未能交付预期的业务效益。
解决方法： 重新培训团队，根据项目如何推进战略优先事项来评估成功，确保所有指标都与业务成果相关联。
使流程过于复杂： 过分强调流程本身会阻碍进展并挫败团队。
解决方法： 将重点从僵化治理转移到战略交付上，定期评估和完善流程，确保它们为组织的目标服务。
未能建立信誉： 没有早期成功的PMO很难获得信任并确立其价值。
解决方法： 采用一种新的运营模式，专注于创建一个持续价值交付引擎，优先考虑更快的、渐进式的价值交付，以建立信誉。
四、使PMO成为长期资产的关键：
明确的目的： PMO需要一个清晰的使命和愿景。
可衡量的成果： 需要设定可量化的目标和关键绩效指标（KPIs）。
与组织目标的一致性： PMO的战略必须与组织的整体战略保持一致。
持续发展和适应性： PMO需要根据业务需求的变化进行调整和改进。
总结：
PMO的角色转变，要从传统的流程管理者转变为战略交付的推动者。通过避免常见的错误并关注业务影响，PMO可以成为组织实现战略目标的关键资产。本文不仅指出了问题，还提供了具体的解决方案，帮助组织改进其PMO的运营。】
