6月中旬，上海。本刊借助上海市计算机用户协会的力量，采访了13位获奖优秀CIO。他们每个人都诉说了一个"我"的故事。用近焦镜头定格一幅上海CIO群像。

CIO，一个平凡而成长的群体。从CIO的经历中，可以体会到蕴藏在CIO骨子里的性格。他们富于激情，追求完美，喜欢挑战；他们做事高调，做人低调，富于行动力；他们起点不同，跑道不同，但大多有着相似的职业轨迹。他们辛苦打拼，因为他们希望职业生涯不止步于IT经理。

正是这样具有“同质化”的一群人，为这次观察提供了一个独特窗口。他们也许并不完美，却让我们看到了希望。

我是一个完美主义者

除了“打工、挣钱、养家”这一基本诉求外，李静更高的目标是实现集团“国内领先，具有国际竞争力”的国际化大公司的战略目标。“信息化步伐不能慢，你进步的时候，别人也在进步。你要跻身世界一流，必须要比别人快。”

见过李静的人，很快能感受到她身上散发出的激情。同她共事的人会被她的激情感染而不知疲倦。祖籍上海的她，身穿端庄套装，修饰得当，干练整洁，言谈举止透着智慧、大方、自信、果断和善解人意。

2004年，上海电气电站集团公司（后简称集团）重组成立，李静走马上任行使CIO职责，她性格中“激情”和“刚”的一面开始流露。李静的管理风格偏重执行，她所负责的工作完全按照她和咨询公司共同制定的实施方案严格推行。“项目计划时间表不能拖，一个项目拖，后面项目都会拖。”

项目计划的制定和执行是CIO工作的关键。规划中的集团广域网项目和KOA项目于2005年1月启动，为了能让集团的一体化信息平台早一天发挥作用，李静给项目组实施只有3个月。大家明白，这点儿时间对每个参与项目的人来说是个考验，对李静本人来说更是挑战。她为自己出了道难题。

2005年3月中旬，离4月1日上线还差两周，项目经理突然报告项目要拖期。李静大吃一惊，项目拖期可是信息化的大忌。她很快又定下心来，最重要的是解决问题，执行比责怪更有价值。李静让项目经理把问题梳理后，又和他一起列问题评级，哪些没有完成，哪些事情要先完成，根据实际变化调整各项工作的优先级……从周日早上一直到晚上九点，长长的checklist终于列出来。

问题梳理后，李静第一时间把所有项目涉及人叫到现场，把问题分解到每个人、每件事，落实具体责任。为了免除他们的后顾之忧，她还让项目涉及人把做不成的事情交她来承担。经过两周的苦拼和强力推动，项目进度明显加快。4月1日凌晨3点，两个项目如期实现上线。

“IT项目不能松气儿，一松气儿就前功尽弃”。李静非常注意项目推进的节点，这是很多IT经理忽视的问题。IT项目通常会涉及到企业管理的方方面面，同时会有多项任务同时展开，特别是企业正常的经营活动不能被中断，这就需要CIO有很强的计划能力，对各项任务的时间要求、质量要求、交付成果、资源配给等做出科学的安排。

很多CIO都有这样的经验：IT规划走样。“以前国有企业做信息化失败，就是有目标，却没有抓落实。我们就像在一条起跑线上，发令枪一响，大家没有顺着统一的跑道和统一的目标跑。”

在项目不成熟的情况下，李静一定要手把手把项目像自己的孩子一样培养大。起跑线定了，目标定了，还要划好跑道。“跑道是我的部署，目标是我的规划，打发令枪是让他们顺着这个过程走。项目执行不能偏，这样IT项目才能出结果。”

“我是一个完美主义者，做的每一件事，是自己的一次亮相。”

李静对工作的完美追求让自己很累。现在，她正在筹备集团ERP项目。和前两个项目相比，这个规模更巨大，更复杂。

和某些技术出身的CIO不同，李静在工作中，特别注意学习企业的业务知识，她明白自己所在的公司和部分中国企业一样——管理粗放，如果不用追求完美的心态来要求，很可能ERP固化的先进管理模式最终将会被企业传统的管理模式所“同化”，“那我们就失去了实施ERP的根本价值了”。

“企业信息化缺乏的不是技术，而是执行人。在外企，你可以做一个‘斯文’的CIO。在国企，CIO一定要有战略和强硬的执行力。” 李静大学毕业后， 在上海电器电站集团下属的上海汽轮机有限公司从事IT工作，从计算机编程员、系统管理员做到IT主管。“我很‘拗’，这股拗劲出来了，大家都很配合我。”

企业中的IT工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种很难被他人理解的工作。从事这种工作的CIO，最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。

上海汽轮机有限公司是一家拥有50年历史的国有企业，有根深蒂固的工作模式。厂里上ERP项目，车间主任说它是“大学生的异想天开”。李静不动用权威，用幽默的口气，在无形中影响他，“我是来帮助你做事情，你要用好我这个工具。”李静认为，信息项目让用户接受，除了注意沟通技巧外，一定不能高高在上，要和业务人员混在一起。车间主任比较认同李静的沟通和做事方式，对李静干脆放手不管，“你做做看，做好了我请你吃饭。”

并不是所有事情都能在希望的时刻协调好，关键时刻“铁腕”手段成为必须。ERP中的仓库管理模块即将上线。当时ERP打的旗号是：考试不合格，换人。

虽然要考试上岗，但总是还有机会。厂里原来的仓库管理人员基本上是“照顾”对象，五十多岁、老弱病残。这些人在很多人眼里已经不可“塑”了，如何让他们学会使用计算机，难度可想而知。仓库人员不管年纪，不管学历，重头开始学计算机。

让李静感动的是，考试当天七点到单位，看到有两位五十多岁接近退休的工人，在厂里复习了一个晚上。这些以前连“ABC”都不认识的人，现在学会了打键盘。“严格的时候，一定要严格，但一定让他们感到你是为了他们好。”

上海电气电站集团公司 李静

“在外企，你可以做一个‘斯文’的CIO。在国企，CIO一定要有战略和强硬的执行力。”

备受“完美”之累

不完美到完美是一个过程。“小时候我是一个粗心的人，像个男孩儿。”上海东方肝胆外科医院信息科主任刘逸敏讲起成长过程中的一个小插曲。

大学毕业后，刘逸敏在长海医院信息科从事系统开发工作。信息中心的老主任让刘逸敏把一份手写卷子录入电脑，刘逸敏接过卷子，不一会儿就录入完成，简单检查一遍交给老主任。老主任随意翻了一下卷子，看到很多错误，不禁对刘逸敏感叹：“真粗心啊！”。

“这个工作、行业慢慢改变了我。”做程序开发和系统测试，如果系统出现问题或是文档描述不清楚，用户反映很大，总是让信息部门感到被牵着鼻子走。

“做信息化来不得半点差错。IT人可能都有这样的经验，遇到困难，没有人能够帮你，只能靠你自己。”IT工作改变刘逸敏的世界观后，进一步改造着她的方法论，渐渐养成追求完美的习惯。“现在提交卫生局的方案，我至少要看二三遍，文章中每个字句都要斟酌用词是否妥当，提法是不是正确，依据是什么。”

系统99.99%的可靠性，让刘逸敏备受“完美”之累。医院数据库管理来不得半点差错，如果某些原因打不开，后果不堪设想。

刘逸敏平时不敢休假，要保障服务器稳定性。虽然有备份，但是瞬间数据会消失。作为数据库管理员，她每天都诚惶诚恐，连睡觉都会梦到系统出问题，突然醒来，心惊肉跳。

每周一是医院病人就诊量最大的一天，周一的例会刘逸敏很少参加。如果有假期，她说会用五天陪儿子，周日赶回来看看数据库。“有时间，我一定开博客，写一写数据库管理员的酸甜苦辣。”

上海东方肝胆外科医院信息科主任 刘逸敏

“做信息化来不得半点差错。IT人可能都有这样的经验，遇到困难，没有人能够帮你，只能靠你自己。”

用好“影响权”

1999年，技术出身的刘逸敏成为肝胆外科医院信息科主任后，感到非常不适应。信息科成立初期只有3个技术人员，开始整整半年都要奔波于新病房建设工地。一方面要与公司合作进行综合布线，一方面要调节和修改应用程序，同时还要组织用户培训，写操作手册和实用指南。

刘逸敏很痛苦，也很难理解“这么多协调工作怎么都是我来做？” “培训好像也不应该我们负责？”“我只要把我的程序搞好，能够用上不就可以了吗？。”

六年后，刘逸敏早已认识到信息科主任不仅是技术保障的工作，更主要的是“推进”信息化，要“说、讲、宣传”。对于业务部门反映的“我们原来不是这样做的”，如何让他们明白系统不是取代手工流程，而是优化手工流程？她的心得是，信息系统的推动不能以信息部门为中心，而是以各职能部门为主，多听他们的建议，在可行的范围内，以他们的需求进行。

得罪同事或上司，是每个CIO都绕不过去的，尤其是在处理内部事务时。李静虽然是沟通高手，也会有困扰，有时这些困扰会让她睡不着觉。“不超过三天，我会找到突破口。”

李静讲述了她与一位领导沟通碰到“软钉子”。每次电话沟通时，对方很痛快地答应事情包在他身上。但是二三天后，再找他具体问，他会说，这件事情已经布置了，你找A去。然后找A，A说再找B……。

“我有一种很委屈的感觉，服务你们不要紧，但不是来求你。”李静直接找老板沟通，问题必须解决，不然这种风气还会蔓延。后来，这位领导在一次人事安排中调离原来的位置，李静后面工作顺利展开。

面对不同的人，要用不同的力道解决。“在老总眼里，IT总远是重要而不紧急的事。CEO会说，生产是一把手，销售是一把手，安全是一把手，IT是一把手，什么都是一把手工程”。李静说，IT重要，但是CEO不会为IT救火，他们对事情排列优先级。

“我没有考核权、制度权，但我有影响权。”在与领导沟通时，她从不以自己的角度想问题，而在想领导关心什么，换位思考。“不要试图拿IT与业务部门PK重要性，这个方法没用。”

与领导对话的切入点找准后，还要学会简洁的沟通。“我用8小时想的问题，而领导只有半个小时想。所以，不要试图说服领导。要在有限的时间，做到位的沟通。”李静与领导沟通是这样：我遇到哪些问题，如果不解决，会产生哪些后果，告诉领导你已经做到什么程度，还有一些必须他出面解决。我告诉领导一个过程，他看到思路正确，问题也不是我力所能及，他很快会把所有文件批下来，帮着落实。这样，整个事件很有执行力度。

还有一种人是老板的“心腹”，比如公司高层。跟他们讲信息化，李静也有一套技巧。不要“牛”过他们，要就事论事，让他们感到你是一个做事的人。在借办公会公开场合的机会，把遇到的问题向老板，项目的支持不够到位，这件事做不到会影响到什么，老板发令后，他们就没有“庇护”。

试想，如果李静当时有一丝害怕得罪上司的私心，那么上海电器电站集团也许就要付出三倍甚至更高的IT成本了。

多做少说 最好不说

在黄浦江边长大的上海人，对于造船不会陌生，当年，沿着黄浦江从南浦大桥到杨浦大桥，可以看到成片黑灰色的造船工地和简陋的车间。依着杨浦大桥，一片蓝白相间的高大厂房就是现在的造船厂。

程庆和是沪东中华造船（集团）有限公司总经理助理，承担企业重点开发项目，在造船企业信息化领域做出突出贡献。80年代公司在“大型企业综合管理系统开发应用”的系统数据库设计中遇到了难关，公司不得不临阵换将，由程庆和负责数据库设计。没有经过软件专门培训的他，只能凭自己的努力和钻研，攻克这一技术。“当时很有干劲，一般九点回家是家常便饭。”

程庆和作为副总设计师，承担“造船集成制造系统（造船CIMS）”开发应用。这项成果实现“壳、舾、涂一体化”和“设计、制造、管理一体化”。项目完成应用时，正面临亚洲金融危机的航运萧条、船价猛跌的形式，船舶产品的设计和制造周期一艘比一艘短，公司在困境中逐步进入良性循环。

在这整个过程中，程庆和都是以服务提供者的角色参与其中。他从不表白自己部门在这些改进中所起的作用，而把成绩全都归功于各业务部门自身的努力。而那些在IT部门的帮助下获益的业务部门负责人却开始在公司内部的各种会议上，频频称赞IT和IT部门。渐渐地，程庆和不但在各业务部门负责人中确立了权威，同时还展现了IT的真正价值所在。“我做工作，功劳是别人的，问题是自己的，CIO就是为别人做嫁衣”。

程庆和获得的奖项都收在办公室的书柜中，他向记者展示，1997年获得“船舶总公司优秀青年科技工作者”称号，2004年获国务院政府特殊津贴。看到记者拍照，他赶紧把奖项收了起来。面对荣誉，面对荣誉，程庆和依然低调，奉行“多做少说，最好不说”。

做人低调在CIO中普遍存在。宝山教育信息中心主任薛定稷被同事评价为“相当低调”。在采访进行到最后，依然是听到问题后想上几秒钟，再报以严谨而富有逻辑地回答。“我们团队的价值观是以解决问题为核心。如果有成果，让行政上和部署的单位共享成果。让每个参与层面感到他们的成就。”

联华超市股份有限公司CIO拥有让人称羡的规模的同时对信息化投入的大手笔也是媒体极愿意书写的一笔。2005年4月，联华启动的耗资亿元的协同供应链平台是其走集约化道路的最大胆尝试。联华超市股份有限公司信息总监陈爽，希望在采访多讲公司的信息化，而不是她自己。低调得不言而喻。

西门子发电集团合资公司副总裁助理丁峰，这次采访中惟一一位非技术、非理工科出身的CIO。“低调与高调，要看领导对信息化的态度。”丁峰换过几个老板，当老板对信息化很重视时，他会表现得低调一些，埋头踏实做事。当换了一个新老板，对信息化认识不够清晰时，丁峰会反过来发挥自己的影响力。他通过内网、报刊、培训等各种途径与老板交流，展示自己的团队，这种表现“高调”的表现，有利于推动IT的发展。

“CIO不能一味奉迎老板，有时要高调一些。”丁峰今年报的IT预算，老板让砍到300万元。丁峰理解老板的需求，接受了他减预算的要求，但为了保障系统正常运行，跟老板说不能一定保证能降到300万元。最后，减到300多万时，为了保障系统的正常运行，丁峰认为不能再减了。最后，老板批准了这笔预算。

沪东中华造船（集团）有限公司总经理助理 程庆和

面对荣誉依然低调，奉行“多做少说，最好不说”

西门子发电集团合资公司副总裁助理丁峰

“CIO不能一味奉迎老板，有时要高调一些。”

如果再做一次选择

如果再做一次选择，李静不会再做IT人，她觉得这个行业太累，变化也太多。尤其是年龄上去，技术人员做得很辛苦。“我想有一个自己的企业，如果可能，我会开一家咖啡店或是美容院。要么就周游世界，写写人生的感悟。”李静谈到未来，不由得畅想起来。对于现在企业的信息化，她现在还省不得放弃，梦想着把IT规划做好。做她的话说，“做一天，就做好一天。”

“我从事CIO，不是我喜欢，而是领导觉得我适合。”薛定稷的职业生涯是一年七接着另一个七年。大学毕业后在中学教了七年书，之后调教师进修学院任计算机教研员，七年之后，调到教师进修学院的培训部主任，七年后，回到教育信息中心做常务副主任、教师进修学院副院长。

薛定稷在以前的部门做得很顺、很稳定，他最感兴趣的是“教学设计课件制作”、“教学案例研究”、“视频案例研究”、“学校教研文化建设”。平时有时间，他会写写书，著有《校园网建设指南》，《智能化学习辅助系统》。“与其说我愿意选择，不如说我不愿意回避已有的挑战。”

面对未来，程庆和流露出困惑和迷茫。“不知道将来做什么，可能会做咨询公司。”如果再有一次选择，他最希望能够成立一个的中国造船IT解决方案的自有品牌，与国外品牌同台竞争。“如果他们把我们作为竞争对手，我会很高兴。”

记者手记

以“I”代“T”

文/本刊记者 刘梅

这次采访，记者印象深刻。

从表面上看，CIO之间似乎有着共同的酸甜苦辣，历程差不多，痛苦同质化，甚至梦想也隐约相似。是什么让这些CIO之间彼此彼此？

CIO长期浸润在IT技术的海洋，长期扮演的配角的工作，长期的技术支撑模式，让他们的思维路径，几乎都固化在两个层面：第一个是纯技术的—只要你告诉我需求，我就能实现这个需求。反映出一个技术型知识份子的思维模式和特性。

第二个是思维惯性—只要技术与业务不匹配，一定是“外部的原因”。长期技术定位养成的周密技术思维让他们容易做出这样定义。

CIO的职业生涯是与IT应用在企业中的深入程度紧紧绑在一起的。

到目前为止，CIO注重的都是IT里面的技术（T）层面的问题。但现在，新的信息革命注重的则是IT里的信息（I）的内容和实质。现在我们问的问题是：“到底I的意义和目的为何？”这个层面上的思考要求CIO重新定义所面临的任务，重新定义如何执行这些任务。

CIO实现从T到I的转变，还要加油！