CIO Jessica Kral 讨论了在一家技术驱动的医疗保健服务企业中建立以能力为中心的战略。CIO在推行新的产品运营模式时，需要根据组织的实际情况，制定合理的新型能力实施计划，避免急于求成。优先解决当前最紧迫的问题，逐步推进更复杂的整合，才能确保模式的顺利实施和取得预期效果。在实施新的运营模式时，需要把握节奏，循序渐进，避免急于求成。

图片来源：Modivcare

Modivcare 致力于提供更好的医疗连接服务，目前正在进行转型，通过实施新的产品运营模式来优化其服务。通过这种转变，Modivcare 及其 CIO Jessica Kral 旨在创建公司流程的全面共享视图。这一转变还支持更具战略性的增长和创新路线图。

一、新的产品运营模式的背景是什么？

我们的目标是最大化服务价值，深入了解客户需求，确保卓越的质量，并提供有影响力的解决方案。我们相信，产品运营模式将使我们能够最有效地实施实现这一战略所需的变革。

产品运营模式的一个实际例子是在我们的个人护理服务线中，该服务线帮助人们完成非临床的日常生活任务。这些服务主要由与当地社区有关系的小型独立企业提供，但我们实施了一个跨市场使用的通用平台，以提高可见性和有效性。

该模式的另一个实际例子是在我们的非紧急医疗运输（NEMT）服务线中，该服务线使我们能够将技术交到客户手中，让他们管理自己的体验。我们的客户可以使用我们的 API 来共享资格或将我们的乘车预订服务集成到他们自己的门户网站或应用程序中。

二、之前使用的是什么模式？

Modivcare 通过收购实现增长，由于我们的许多服务线没有整合，它们各自都有自己的技术和模式。技术团队通常扮演着接单员的角色，我们的业务领导者则购买自己的软件或直接与开发公司签订合同。由于每个人都是独立工作，我们一直在多个领域构建相同的功能，我们的技术足迹变得更加复杂。我们没有在总体战略上保持一致或进行良好的协作，我们知道我们需要一些不同的东西。

三、为什么选择产品运营模式？

我认为这是推动战略所需的合作伙伴关系的下一个演变阶段。在我的第一份 CIO 工作中，我的团队深陷细节，我想找到一种方法来确保我们在技术方面所做的项目能够帮助我们实现公司的愿景。我开始与我的业务伙伴合作，在决策可视化层面上定义我们的能力，并提出一些基本问题：这些能力如何互动？我们公司使用哪些能力来赚钱？我们如何在众多利益相关者之间推动通用能力？

在我的下一份 CIO 工作中，我继承了一个赋能团队，这实际上就是我们现在所知道的产品管理。我一直在思考如何将敏捷开发与能力中心相结合，那时我开始听到关于产品管理作为一门学科的说法，并意识到这正是我们所需要的。

当我在面试 Modivcare 的 CIO 职位时，我们的首席执行官 Heath Sampson 谈到了他对产品运营模式的愿景。这个愿景是我被聘用和接受这份工作的原因之一。

四、您是如何构建产品运营模式的？

在我上任后不久，Heath 就准备好推进实施通用的产品运营模式。Modivcare 的部分部门正在使用产品管理的最佳实践，但并非所有人都在使用。我提出了一个包含两种选择的提案：联合（联邦）模式或集中（集权）模式，并列出了各自的优缺点。我们选择了联合（联邦）模式，每个高级主管都将拥有一名产品负责人，产品负责人将创建一个卓越中心（CoE），以便我们能够朝着参与和交付的标准流程努力。

已经有产品负责人的领导者很高兴，因为变化很小，而没有产品负责人的领导者也很高兴，因为 CoE 将为他们的新产品负责人提供支持结构。

【睿观：为什么大家都很高兴？

• 已有产品负责人的领导者：

• 他们对联合模式感到满意，因为这种模式对他们的现有工作方式影响很小，基本保持原状。

• 没有产品负责人的领导者：

• 他们对卓越中心（CoE）的成立感到高兴，因为CoE将为他们新任命的产品负责人提供必要的支持和指导。

• CoE可以提供标准的流程，最佳实践，以及共享的资源，从而帮助新产品负责人更快的融入角色，并且更有效的开展工作。

• 整体含义：

• 联合模式的实施，照顾到了公司内部不同部门的现状和需求，使不同部门的领导者都能感到满意。】

起初，进展缓慢但稳定，因为产品负责人在多个项目中需求量很大，这使得他们很难完全专注于构建新模式。他们强大的系统思维能力意味着他们经常被寻求处理各种优先事项，这导致了维持势头的挑战。六个月后，组织决定转向集中模式，将产品团队整合到我的组织下。当我们做出这一改变时，有人担心产品团队在转移到由 CIO 领导的组织时，无法保持其独立性和重要性。我通过明确沟通产品团队不是加入技术部门来正面解决这些担忧；产品团队和技术团队融合是一个新的组织，具有新的文化、结构和目标。

【睿观：组织调整并非简单的部门合并，而是以产品为核心的全面变革。通过建立新的组织、塑造新的文化、调整新的结构和设定新的目标，公司希望打破部门壁垒，实现产品和技术的深度融合，从而更好地应对市场挑战，推动业务发展。这段话的核心在于强调组织结构调整背后的文化和目标变革，而非简单的部门合并。可以从以下几个方面理解：

1. “产品团队不是加入技术部门”：

• 明确了产品团队并非被技术部门“吸收”，而是与技术部门平起平坐，共同构建新的组织。

• 体现了对产品团队独立性和专业性的尊重，避免了他们被视为“技术附属品”的担忧。

• 部门合并往往意味着权力归属和资源分配的调整，这里强调了并非如此。

2. “产品团队和技术团队融合是一个新的组织”：

• 强调“新的”一词，意味着这次调整并非简单的组织架构变更，而是彻底的重组。

• 这表明新的组织将打破原有部门的壁垒，建立新的协作模式和流程。

• “新的”往往意味着“变革”和“创新”，预示着组织将迎来新的发展阶段。

3. “具有新的文化、结构和目标”：

• “文化”：强调组织内部的价值观、行为准则和工作氛围将发生转变，预示着更加开放、协作和以产品为中心的文化。

• “结构”：意味着组织层级、汇报关系和职责划分将进行调整，以适应新的运营模式。

• “目标”：表明新的组织将拥有明确的共同目标，而非各自为政，从而更好地实现公司整体战略。

• 一个团队的文化、结构和目标，是团队稳定性和执行力的重要保证。】

凭借坚实的基础，我们现在看到了这种模式的影响，产品和技术团队以生成式人工智能和数字优先的心态引领着智能自动化。这种方法正在塑造我们与服务对象互动的方式，确保我们的解决方案不仅有效，而且具有前瞻性和适应利益相关者不断变化的需求。

五、对于希望启动产品运营模式的 CIO，您有什么建议？

成功实施需要强大的合作伙伴关系和协作。孤立地推动有意义的变革是困难的，每次我领导这种转变时，我都有赞助商和积极参与的合作伙伴的支持，他们对成功至关重要。没有这种一致性，就很难嵌入新的工作方式并保持势头。

清晰的沟通也至关重要。人们经常将产品管理与项目管理混为一谈，因此澄清它们之间的区别非常重要。我发现使用“能力”一词有助于传达产品团队关注的是整个生态系统，而不是孤立的项目。随着时间的推移，这已成为我们的通用语言的一部分，有助于组织中的人们围绕这一转变保持一致。

另一个挑战是在使用战略视角来确定项目优先级时管理期望。并非每个项目都能入选，这可能会让那些投入其中的人感到失望。决策和期望管理方面的透明度对于维持信任和参与度至关重要。公开沟通确保即使做出艰难的决定，人们也能理解其中的原因，并看到这些选择如何使公司受益。

最后，控制模式演进的节奏。当我们最初在 Modivcare 实施该模式时，我们试图立即整合我们的财务管理流程。然而，我们还没有成熟到可以进行这一步，这拖慢了我们的速度并造成了挫败感。相反，应该首先专注于解决眼前的痛点，然后再进行更复杂的整合。

【睿观：CIO在推行新的产品运营模式时，需要根据组织的实际情况，制定合理的新型能力实施计划，避免急于求成。优先解决当前最紧迫的问题，逐步推进更复杂的整合，才能确保模式的顺利实施和取得预期效果。在实施新的运营模式时，需要把握节奏，循序渐进，避免急于求成。

1. “控制模式演进的节奏”：

• 强调了在推行新模式时，需要有计划、有步骤地进行，不能一蹴而就。

• 强调“循序渐进”，也就是一步一个脚印，稳扎稳打。

2. “试图立即整合我们的财务管理流程”：

• Modivcare最初试图在模式实施初期就整合复杂的财务管理流程，这是一个过于激进的做法。

• 财务管理流程通常非常复杂，需要谨慎处理。

3. “我们还没有成熟到可以进行这一步，这拖慢了我们的速度并造成了挫败感”：

• 这表明，在组织尚未准备充分的情况下，强行整合复杂流程会导致效率低下和员工不满。

• “欲速则不达”，想要快速的达成目标，但是如果方法不正确，反而会适得其反。

4. “相反，首先专注于解决眼前的痛点，然后再进行更复杂的整合”：

• 这里提出了更合理的策略：先解决当前最紧迫的问题，再逐步推进更复杂的整合。

• 解决“眼前的痛点”，也就是优先解决主要矛盾，是更高效的办法。】