尽管首席执行官们可能对IT部门的表现不太满意，但模糊的期望、错误的衡量标准和资源问题都在其中发挥作用。
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对于首席信息官（CIO）来说，获得最高评价有很多重要原因。 除了对做得比预期更好的自豪感之外，超出期望的CIO能够建立更强大的声誉，这有助于他们更容易地影响他人，获得更多信任，并更轻松地获得支持以追求创新和转型。 这也有助于他们获得后续工作，因为他们将以超越期望而闻名。
全球研究和管理咨询公司Everest Group的合伙人Yugal Joshi表示：“达到期望是基本要求；每个人都应该努力超越它们。这毫无争议。”“这提升了CIO的地位、薪酬和影响力。它有助于职业发展，通常有助于整个组织更好地运作，而这通常也有助于IT团队，通过帮助他们获得更多工具和资源以及提升技能，从而实现更多目标。”
然而，许多IT部门并未获得高分。多项研究表明，尽管他们可能表现良好，但他们远未达到更高标准。
最具说服力的是IBM在2024年发布的一份报告。在其《技术领导者调查》中，IBM报告称，只有36%的首席执行官表示IT在提供基本技术服务方面有效，低于2013年的64%；50%的首席财务官（CFO）认为IT组织效率高，低于2013年的60%；只有47%的受访技术领导者持相同看法，低于69%。
因此，如果卓越的需求如此之高，为什么这么多IT部门未能达到目标？ 以下是六个原因。
1. 模糊或不存在的期望
研究和轶事证据都表明，许多组织未能为他们的CIO及其IT部门建立和阐明清晰、简洁的期望。Joshi说：“通常没有对期望的正式定义。” 其他人也提出了同样的观察。 信息管理协会（SIM）首席执行官Mark Taylor表示：“大型组织的CIO知道他们必须达到什么目标。他们知道他们必须做什么才能超出期望。但小型和不太成熟的组织的CIO目标不明确更为常见。”
IBM研究的数据揭示了这一点。其调查显示，三分之二的首席执行官认为技术高管和首席财务官之间的强大合作伙伴关系对组织成功至关重要，但只有35%的首席财务官表示他们会尽早参与IT规划，以设定技术进步如何推进企业战略的期望。 全球战略和管理咨询公司Kearney的数字化转型实践高级合伙人Joshua Swartz表示，这里的挑战之一是，不同组织对CIO及其团队的期望差异很大。因此，没有CIO可以作为目标的标准期望。 Swartz还指责相关方未能通过正式流程建立具体要求。
他说：“如今，大多数情况下，这仍然是握手讨论。需要进行明确的对话。”
2. 错误的成功衡量标准
即使组织为IT部门设定了期望，他们通常也会设定技术期望，而这些期望并未衡量技术对业务的影响。同样，他们设定的指标也没有为CIO及其员工超出期望留出空间。 例如，任何以正常运行时间和可用性（通常预计接近100%）为衡量标准的IT团队都无法真正超出期望，因为“无法说它105%的时间都在运行”，技术研究和咨询公司ISG的业务转型团队总监Shriram Natarajan说。
SIM研究机构执行董事Quintin McGrath证实了这一观察，他指出，即将发布的SIM报告显示，衡量IT绩效的首要指标仍然是可用性和正常运行时间。“当期望是始终正常运行，而这是基本期望时，你无法通过满足它来超出期望，”他说。 为了解决这个问题，McGrath建议CIO与他们的上司合作设定明确的期望；确保这些期望真正体现了IT带来的业务价值；并使用没有限制成就潜力的指标。 McGrath补充说：“我们衡量IT的方式不能是正常运行时间和可用性以及成本降低。它必须是关于CIO所做的事情，这些事情实际上增加了业务价值，并以首席执行官同行能够理解的方式进行衡量。”
Natarajan对此表示赞同。“找到没有限制的指标，”他说。
3. 不断变化的期望
围绕期望设定所做的所有工作可能仍然不够，因为CIO经常发现为他们及其团队设定的期望可能会突然改变。 WHU Otto Beisheim管理学院的CIO领导力卓越项目主任兼CIO Stiftung董事会成员Peter Kreutter表示：“这些不断变化的目标一直都在发生，尤其是在创新方面。”
Kreutter讲述了一个许多人可能熟悉的场景：首席执行官阅读了一篇关于竞争对手的新策略或新兴技术的文章，其制造商承诺带来变革性成果，“并询问CIO，‘我们为什么不做这个？’” Taylor说，许多CIO刚刚经历了类似的事情，他指出，在过去两年中，人工智能极大地改变了对IT的期望。因此，即使是表现出色的IT团队也发现自己回到了起跑线上——通常没有得到他们应得的认可。 Taylor补充说：“对于几乎所有人来说，目标都在不断变化，因此目标变得难以定义。”
事实上，期望可能会提高，因为CIO和IT团队做得非常好。 Taylor说：“这就像，你达到了目标，现在让我们看看更远的地方，看看你还能做些什么来推动组织发展。” 这一事实使得设定明确的期望和良好的指标变得如此重要，以避免不断变化的目标。
4. 遗留技术和其他基础设施挑战
寻求卓越的IT部门可能会受到遗留技术和其他野心无法克服的基础设施挑战的阻碍。 专业服务公司德勤的《2024 MarginPLUS研究》得出了同样的结论，将遗留技术列为公司未能达到成本降低目标的主要原因，并将其列为未来成就的障碍。 报告指出：“遗留技术基础设施和僵化的运营成本结构等根本性挑战是失败率的核心。这些挑战经常限制利润改善计划的有效性及其对底线的影响。不幸的是，随着不确定性成为常态以及企业对生成式人工智能和数据的推动，这种情况可能会变得更糟。”
在为该报告接受调查的300多名商业领袖中，约50%的人将“技术基础设施挑战”列为成本控制的主要内部障碍。 Taylor说，许多雄心勃勃的IT部门都受到过时、孤立或其他有问题的技术堆栈的阻碍。他引用了一位CIO的案例，她花了两年时间将她的组织从本地服务器和系统迁移到云端，这一举措帮助她的IT团队和组织本身更接近竞争对手——但并未超越。 Taylor解释说，只有通过这一举措，IT部门才能开始尝试超越期望，真正出色地成为业务推动者。
5. 资源不足
研究表明，2025年的平均IT预算高于2024年的水平，整体技术支出呈上升趋势。 Swartz说，尽管有这些增长，许多CIO并没有足够的资源来完成超出基本项目和服务的任务。 他说：“对于大多数CIO来说，他们的IT组织一直缺乏资源。他们一直被要求用更少的资源做更多的事情。” 这种情况通常最多只会产生平庸的产出，最坏的情况是产生令人失望的结果。
正如Swartz所说：“如果你与其他公司相比支出不足，那么组织落后以及IT遭受损失就不应该令人惊讶。” 此外，他说，在这种情况下，CIO通常必须将很大一部分有限的资源用于维持运营的成本，而几乎没有剩余资金用于创新和转型，而这些创新和转型才能真正让他们的同事眼花缭乱，并为他们的业务带来巨大胜利。 对此没有简单的解决方案，但让CIO向首席执行官而不是首席财务官汇报，可以使IT更专注于推动业务目标，并获得实现目标所需的资金，Swartz说。 他补充说，即使CIO无法改变汇报结构，他们也可以通过“找到使‘更少’[资源]更有效工作的方法”并将任何节省用于那些能够带来最大利益的技术驱动的业务项目来超出期望。 Swartz说：“我会称之为超出期望。”
6. 错误的问责制
Swartz认为，问责制的混乱——即谁真正对什么结果负责——是CIO和IT团队追求高目标时的另一个障碍。 他说：“关于是什么阻止CIO超出期望的问题假设每个人都知道CIO负责什么，而我实际上看到，这个问题的答案各不相同。” 通常情况下，CIO要为不是他们造成的失败负责。在业务团队将问题交给IT解决而没有共同所有权的组织中，CIO通常没有有效找到解决方案和推动变革所需的权力。与此同时，IT部门通常仍然要为不可避免的交付失败负责。 更糟糕的是，Swartz说，当项目成功或超出期望时，业务部门会获得荣誉——即使IT推动了积极的结果。 Joshi看到了类似的问题。他说：“CIO的贡献没有得到赏识，许多人在出现问题时才被认可。” Joshi说，解决方案包括IT和业务团队在目标和优先事项上更好地协调一致，加强协作，以及更好的变更管理实践。 Joshi补充说：“挑战在于双方：业务运作和运行的方式，以及技术组织运作的方式。”
Swartz 建议使用敏捷开发原则、DevOps 团队和产品思维方式——所有这些都需要业务与 IT 合作和共同问责制。他和其他人表示，这些步骤在帮助 IT 成功开展技术驱动的业务计划方面大有帮助，这些计划脱颖而出，并使 IT 部门因此而获得应有的赞誉。
【睿观：IT部门未能超出期望，源于期望不明、衡量失当、环境多变及资源限制。
具体分析：
期望不明：
组织缺乏对IT的清晰期望，导致CIO目标模糊。
IT与业务部门沟通不足，未能有效对齐战略目标。
衡量失当：
沿用传统技术指标（如正常运行时间），无法体现IT的业务价值。
缺乏能激励团队超越基本要求的创新性衡量标准。
环境多变：
技术快速发展（如AI），导致IT期望频繁变化。
业务需求不断调整，使IT难以设定长期目标。
资源限制：
IT预算不足，难以支持创新项目和技术升级。
遗留系统和基础设施问题，阻碍IT部门提升效率。
问责不明：
IT部门经常要为不是自己造成的失败负责。
当IT项目成功后，业务部门往往会获得荣誉，而忽略了IT部门的贡献。
解决方案：
明确IT期望，与业务部门深度对齐。
采用能体现业务价值的创新衡量标准。
建立敏捷IT组织，灵活应对变化。
优化资源配置，投资于关键技术。
建立清晰的问责制度，促进业务IT部门的合作。】
