由福建信息主管（CIO）网推荐的厦门蚂蚁家政服务有限公司CDO李宏阳、泉州天娇妇幼卫生用品有限公司首席数据官 刘方敏、澳蓝(福建)实业有限公司CIO 薛章鸿、九牧厨卫股份有限公司数字化管理中心总经理 叶火龙、泉州市华德机电设备有限公司信息中心CDO 张弘强获评“2024年企业首席数据官优秀案例”，泉州天娇妇幼卫生用品有限公司首席数据官 刘方敏获评“2024年企业首席数据官最佳人气案例”。
2024年全国企业首席数据官(CDO)系列优秀案例推广工作成果正式发布！全国42个CDO优秀案例（福建占5席）、15个CDO制度建设优秀案例、6个优秀推进组织案例以及5个最佳人气案例入选。通知全文如下：
关于发布2024年企业首席数据官(CDO)系列优秀案例推广工作成果的通知
各有关单位:
为贯彻落实《“十四五”大数据产业发展规划》(工信部规〔2021〕179号)，积极引导和支持企业建立首席数据官(CD0)制度，加强数据人才队伍建设，推动企业构建数据驱动的管理体系和决策模式，助力企业数字化转型和高质量发展，中国电子信息行业联合会数字企业和首席数据官分会(以下简称分会)组织开展了第二届企业首席数据官(CDO)优秀案例推广相关工作，现将具有代表性的42个CDO优秀案例、15个CDO制度建设优秀案例、6个优秀推进组织案例以及5个最佳人气案例予以发布(详见附件)。
分会将充分发挥各成员单位力量，加大对系列优秀案例的总结提炼和推广工作。
附件:
1. 2024年企业首席数据官优秀案例名单
2. 2024年企业首席数据官制度建设优秀案例名单
3. 2024年企业首席数据官制度建设推进组织优秀案例名单
4. 2024年企业首席数据官最佳人气案例名单
2025年3月18日
附件1
附件2
附件3
附件4
往期回顾：
喜报|福建信息主管（CIO）网荣获2023年度“首席数据官制度建设优秀推进组织”
随着人工智能和数据素养的重要性日益凸显，首席数据官（CDO）的角色正在迅速演变，从过去侧重于数据管理、数据质量和数据分析等技术层面，发展到如今更加关注战略创新、文化构建、数据伦理和合规性等方面。
来源：insta_photos / Shutterstock
【睿观：本文通过与来自不同行业的七位CDO的圆桌讨论，总结了他们在即将推进的各项议程中的见解和建议，包括：
负责任的人工智能：构建平衡创新与风险的AI框架，推动全面的沟通和教育计划，确保员工能够理解和负责任地使用AI技术。
培养和扩大数据素养：通过系统化的培训计划和大学式框架，提高整个企业的数据敏锐度，建立由内部专家组成的网络，强调AI技术是为了帮助员工提高效率而非替代他们。
引领数据之旅：与企业高层领导建立紧密的关系，通过分散化的管理模式促进更大程度的合作，确保每一项投资都有明确的商业案例支持。
创造价值故事：用受众易于理解的语言讲好数据和AI带来的业务价值的故事，通过具体案例和类比帮助领导者理解变革的重要性，同时传达实现长期价值所需的耐心。
不断演变的角色：CDO作为一个关键的战略推动者，其职责在不断扩展与深化。为确保CDO的有效性和影响力，建立清晰的汇报线和协调机制是必要的。此外，CDO需要不断重塑自我，与各关键领导建立一对一的关系，提前听取他们的意见，确保他们尽早参与到数据和AI的变革过程中来。】
由于数据是业务各个方面的核心，首席数据官已成为一位高度战略性的高管。如今的首席数据官专注于帮助组织利用数据作为资产来推动业务成果。这包括建立一种数据驱动的文化，将数据和分析集成到所有职能中，所有员工都了解数据的价值、如何使用数据以及如何保护数据。
人工智能的最新进展进一步重塑和扩大了CDO的职责和组织影响力，将战略创新作为新的重点。财富 500 强企业经验丰富的首席数据和分析官 Jeffrey Voorhees 观察到，专注于创造“无尽的一次性产品和闪亮的小玩意”的 CDO 与关注组织战略目标、“用你合作对象的语言、措辞和时效性”传达价值的 CDO 之间存在着明显的分界线。
【睿观：人工智能的最新进展深刻地改变了首席数据官（CDO）的角色，战略创新对于现代CDO至关重要。通过Jeffrey Voorhees的观察，对比了两种截然不同的CDO类型，突出了以战略为导向的CDO的价值。
（一）人工智能的最新进展重塑和扩大了CDO的职责和组织影响力：
重塑职责：过去，CDO的角色可能更多地侧重于数据管理、数据质量和数据分析等技术层面。而现在，随着人工智能的快速发展，CDO需要承担更多的战略职责，例如：
1.推动人工智能战略的制定和实施：CDO需要理解人工智能的最新趋势和技术，并将其应用到企业的业务战略中。
2.构建数据驱动的创新文化：CDO需要促进组织内部的数据共享和利用，鼓励员工利用数据进行创新。
3.确保数据伦理和合规性： 随着数据使用的增加，CDO需要关注数据隐私、安全和伦理问题。
4.扩大组织影响力： 随着数据和人工智能在企业中的重要性日益凸显，CDO的影响力也随之扩大。他们不再仅仅是IT部门的一部分，而是成为企业战略决策的重要参与者。
（二）将战略创新作为新的重点：
战略创新指的是利用数据和人工智能等技术，为企业创造新的产品、服务、商业模式和运营方式。这要求CDO具备更广阔的视野和更强的商业洞察力。
将战略创新作为重点意味着CDO需要：
1.识别新的商业机会： 通过分析数据，发现潜在的市场需求和未被满足的客户需求。
2.推动创新项目的实施： 领导跨部门的团队，将数据和人工智能技术应用到实际的业务场景中。
3.衡量创新成果的商业价值： 评估创新项目对企业收入、利润和市场份额的影响。
（三）Jeffrey Voorhees的观察：
Voorhees对比了两种类型的CDO：
1.技术导向型CDO：这类CDO专注于开发新技术、工具和产品，如“无尽的一次性产品和闪亮的小玩意”。他们的工作重点在于技术创新和实验，可能会推出许多短期解决方案或原型。虽然这些创新可能具有技术上的先进性，但它们往往缺乏与组织长期战略目标的紧密联系，导致其实际业务价值有限。
2.战略导向型CDO：这类CDO更注重将数据和分析与组织的战略目标相结合。“用你合作对象的语言、措辞和时效性”传达价值的CDO，能够将数据和人工智能技术与企业的整体战略目标相结合，并能够有效地与业务部门沟通，理解他们的需求，并以他们能够理解的方式传达数据和人工智能的价值。他们不仅关注技术本身，还强调如何通过数据驱动的洞察力来推动业务决策和增长。他们关注的是如何通过数据实现长期的竞争优势，而不仅仅是短期的技术成果。“
Voorhees的观察强调了 沟通和协作 的重要性。CDO需要与业务部门建立良好的合作关系，理解他们的需求，并以清晰、简洁的方式向他们解释数据和人工智能的价值。只有这样，才能真正将数据和人工智能转化为商业价值。】
通过以能引起不同职能共鸣的方式进行沟通，这些CDO 获得了盟友，并成为不可或缺的业务合作伙伴。“当你的价值没有被感受到或理解时，你就会受到金融和政治风向变化的影响，你为高绩效组织做出贡献的能力就会受到限制，”Voorhees 说。
支持采用AI 的投资正在增加，但许多企业高管对其组织的数据能力和准备情况过于自信，而他们的 CDO 对此则更加清楚。一位能够沟通和推动战略的强大 CDO 是让这些 AI 投资获得价值的关键。
我最近召集了来自不同行业的7 位 CDO 参加圆桌会议，讨论他们未来一年议程中的高优先级事项。除了 Voorhees 之外，该小组还包括 Principal Financial Group 副总裁兼首席数据和分析官 Rajesh Arora、陶氏首席数据和分析官 Chris Bruman、麦当劳首席数据和分析官 Michelle Gansle、柯林斯宇航数字技术副总裁兼首席数据官 Ravi Kapoor、Brown & Brown Insurance 首席数据官 Mike Vaughan 以及 PRA Group 高级副总裁兼全球首席数据官 Patrick Terry。
【注：1.Principal Financial Group（信安金融集团）
信安金融集团（NYSE:PFG）成立于1879年，总部位于美国爱荷华州得梅因，是一家提供退休储蓄、投资和保险服务的国际性金融机构。其业务涵盖退休计划、资产管理、人寿保险等，尤其以管理401(k)计划著称，管理的资产规模庞大，服务覆盖全球多个国家和地区。
2.陶氏化学（Dow Chemical Company）
陶氏化学成立于1897年，总部位于美国密歇根州，是全球领先的材料科学公司，专注于高新材料、农业科学和特种化学等领域。其产品广泛应用于包装、基础设施、交通运输等行业，致力于通过科技创新推动可持续发展。
3.麦当劳（McDonald's）
麦当劳是全球最大的餐饮服务企业之一，截至2023年底，全球拥有超过40,000家餐厅，服务覆盖100多个国家和地区。麦当劳以高品质食品和服务著称，品牌价值超过2200亿美元，连续多年位列全球最具价值品牌前十。
4.柯林斯宇航（Collins Aerospace）
柯林斯宇航是航空航天和国防领域的技术领导者，专注于开发先进的数字技术和航空解决方案。其业务涵盖飞机系统、航电设备、任务系统等，致力于通过创新技术提升航空安全和效率。
5.Brown & Brown Insurance（布朗保险经纪）
布朗保险经纪成立于1939年，总部位于美国佛罗里达州，是美国第六大独立保险经纪公司。其业务包括商业保险、员工福利、风险管理等，服务覆盖美国、英国、加拿大等多个国家和地区510。
6.PRA Group
PRA Group是一家全球性的债务回收公司，专注于收购和管理逾期债务。其业务遍及美洲、欧洲和澳大利亚，致力于通过数据驱动的解决方案为客户提供高效的债务回收服务。】
以下是这些CDO 分享的有关如何处理人工智能、治理、创造价值故事、缩小技能差距等的见解。
一、负责任的人工智能：平衡创新与风险
生成式人工智能的兴起为企业树立了一面镜子，让它们看到如何才能战略性地利用数据。这是首席数据官们一段时间以来一直在大声疾呼的信息。
即使高管们看到了数据的价值，他们也常常忽视治理。人工智能给治理带来了更大的复杂性，因为它带来了更广泛的组合和更大的数据量，而监管指导尚未成熟，领导者只能试图预测未来会发生什么，或者将传统的建模方法应用于这个新领域。
构建负责任的AI 框架结构是首席 CDO 的首要任务。Principal 的 Rajesh Arora 表示，他的领导团队正在采取两层方法。第一层涉及 Principal 的道德和负责任 AI 工作组，该工作组汇集了合规、隐私、安全、风险和领域主题专家，以创建一个通过各种用例管理其工作的框架。第二层是由 CEO、CIO 和其他高级管理人员组成的指导委员会，该委员会每季度召开一次会议进行检查和反馈。
Collins Aerospace的 Kapoor 分享道：“ChatGPT 的推出，为整个企业带来了大量需求。”这提升了制定周到、全面的沟通计划的必要性，以促进对新一代人工智能的理解以及对新一代人工智能工具的负责任的使用，这对于受到严格监管的行业尤为重要。
甘斯勒表示，麦当劳发展历程中一个关键部分是投资两个与负责任的人工智能相关的全职岗位。一个岗位专注于法律和合规工作并应对不断变化的法规，另一个岗位则致力于沟通和教育。
和卡普尔一样，甘斯勒表示，沟通和教育对于确保麦当劳员工能够“平衡人工智能的回报与相关风险”至关重要。很多教育都集中在如何让人工智能对他们来说实用且可用，但例如，如果你正在与供应商合作，你应该如何将其带入组织？有一个清单，上面列着你应该问他们什么，所以也有风险教育，”她说。
二、培养和扩大数据素养
这些CDO 还利用培训计划和大学式框架来提高整个企业的数据敏锐度、提升内部人才的技能、最大限度地减少对人工智能的抵制、获取更多关于如何使用人工智能来推动业务成果的见解等等。
布鲁曼表示，陶氏公司对数据和分析素养计划的投资已经获得了丰厚的回报，并且它提供了一种通过所谓的“专家网络”传播信息的结构和方法。
“当我们启动该计划时，我们从每个业务部门和每个职能部门挑选了一位领导者，并让他们参加为期三个月的培训，让他们沉浸在D&A 知识中。然后我们要求他们走出去，找到他们职能部门中对此充满热情的人，并让他们选择加入这个专家网络，”他说。
【睿观：一个组织在启动数据与分析（D&A）计划时采取的策略，重点在于如何建立一个由内部专家组成的网络。
（一）“当我们启动该计划时，我们从每个业务部门和每个职能部门挑选了一位领导者……”
1.跨部门代表性： 从每个业务部门和职能部门挑选领导者，意味着该组织希望确保D&A计划能够覆盖到整个企业，并考虑到不同部门的特定需求和视角。这有助于打破部门壁垒，促进数据共享和协作。
2.领导者的重要性： 选择领导者参与，意味着该组织希望借助这些领导者的影响力，在各自的部门内部推广D&A文化，并推动D&A项目的实施。领导者的参与也能够为该计划提供更高的优先级和资源支持。
（二）“…并让他们参加为期三个月的培训，让他们沉浸在D&A 知识中。”
1.密集培训： 为期三个月的培训表明该组织非常重视对这些领导者的D&A能力培养。通过密集的培训，这些领导者可以系统地学习D&A相关的知识、技能和工具，为后续的工作打下坚实的基础。
2.“沉浸”式学习： “沉浸”一词强调了培训的深度和强度，意味着这些领导者需要全身心地投入到学习中，充分理解D&A的核心概念和方法。这有助于确保他们能够真正掌握D&A的精髓，并将其应用到实际工作中。
（三）“然后我们要求他们走出去，找到他们职能部门中对此充满热情的人，并让他们选择加入这个专家网络……”
1.建立专家网络： 培训结束后，这些领导者需要回到各自的部门，寻找对D&A充满热情的人，并邀请他们加入一个专家网络。这个网络是该组织D&A战略的重要组成部分，旨在汇聚内部的D&A人才，共同推动D&A在企业中的应用。
2.自愿加入： “选择加入”表明该组织鼓励员工自愿参与到这个专家网络中。这种自愿性有助于确保网络成员的积极性和投入度，从而提高网络的效率和影响力。
3.“充满热情的人”： 该组织希望找到真正对D&A感兴趣并充满热情的人。这些人更有可能积极参与到网络活动中，并为组织的D&A发展做出贡献。
（四）一种有效的建立内部D&A专家网络的策略，其核心要点包括：
1.高层重视和推动： 通过选择各部门的领导者参与，确保了该计划在组织内部得到充分的重视和支持。
2.系统化的培训： 为期三个月的密集培训，为参与者提供了扎实的D&A知识基础。
3.自下而上的参与： 通过鼓励员工自愿加入，确保了网络成员的积极性和投入度。
4.强调热情和兴趣： 寻找对D&A充满热情的人，有助于提高网络的活力和效率。
（五）内部D&A专家网络策略的优点在于：
1.覆盖面广：通过跨部门的代表参与，确保了D&A理念能够渗透到组织的各个角落。
2.可持续性强： 通过建立内部专家网络，培养了组织自身的D&A能力，为D&A的长期发展奠定了基础。
3.成本效益高： 与聘请外部顾问相比，建立内部专家网络是一种更经济有效的D&A推广方式。
一个组织如何通过系统化的方法，在内部建立一个强大的D&A专家网络，从而推动整个组织的数据驱动转型。这种方法值得其他希望在D&A领域取得成功的组织借鉴。】
找到愿意参与其中的人并不难。“员工们渴望了解这一点，因为他们知道，5 年、10 年、15 年后，数字、分析和人工智能才是最重要的，”布鲁曼说。“人们纷纷敲门，想要了解更多。”
为了帮助“高层领导”培养敏锐度，陶氏与公司150 名高层领导举办了一场 AI 沉浸式活动，向他们讲授新一代 AI，并就如何在业务中使用 AI 进行头脑风暴。此外，布鲁曼的团队每月都会与业务部门领导举行数字敏锐度会议，主要依靠“展示而不是讲述，并让领导参与实践活动和头脑风暴”，他说。“这改变了游戏规则，让高层领导真正理解我们在说什么，而不仅仅是听到它和看 PowerPoint 演示文稿。”
Voorhees认为，将数据素养计划扩展到人工智能技术将带来巨大好处。他表示，通过让高管了解人工智能领域及其与企业战略的关系，素养计划可以就想法和机会建立持续的双向对话。
“这些项目通过解决和‘预先揭穿’对人工智能作用的担忧，消除了变革管理的常见障碍，”Voorhees补充道。“这种数据和人工智能素养方法有助于在组织的各个层面培养投入的合作伙伴，并防止员工体验到他们正在经历的变革，因为他们被强行拖着走。”
Arora的团队在 Principal 以类似的方式扩展了他们的数据素养计划，他说关注人的因素至关重要。“这是为了训练员工的心态，让他们知道新一代人工智能是为了帮助你提高效率，而不是取代你，”他说。
三、引领数据之旅
CDO还带领其组织经历数据和分析领域的更广泛变革，这需要与企业高层领导和其他利益相关者建立关系并获得认可。
布鲁曼表示，为了实现这一目标并促进更大程度的合作，陶氏正在转向分散化的方式。
“由于需求如此之多，而且所有事情都通过一个集中团队进行，我们成了瓶颈。所以我们正在转向更偏向中心辐射型的模式，”Bruman解释道。“对于每个辐射，都有一位高级领导在我们的数据和分析委员会任职。这在我们制定战略时非常有帮助，因为我们可以问自己：‘这是否符合公司的愿景？我们缺少什么？我们应该删除或更改什么？’然后，随着我们取得进展，我们可以确保他们了解我们所做工作的价值。这对获得认同、支持和投资有很大帮助。”
Principal的 Arora 强调，每项投资都需要一个商业案例，重要的是要记住，创造的价值并不一定意味着实现的价值。“我们推动的重点是建立一种严谨的方法，让一切都有商业案例支持。这包括明确的价值叙述和集成流程，以确保我们能够有效地跟踪和实现价值，”他说。
四、创造价值故事
讲故事是CDO 工作中一个关键但被低估的方面。推销团队工作的价值是另一个领域，使用受众的语言、背景和业务驱动因素进行沟通会产生重大影响。
Brown & Brown的 Vaughan 表示：“我们不会从学术或技术的角度与高层领导或董事会讨论数据网格或数据产品等结构。我们谈论的是它所推动的业务成果。我们确定了可以共享或利用数据的用例，并讨论它如何推动利润或收入，以从平台角度或治理角度展示投资的商业价值。”
沃恩赞同布鲁曼关于展示而非讲述的力量的观点：“试着展示它是什么样子的，比如，以下是我们可以做的一些非常具体的事情，这些事情会在短期内推动业务成果。这是可能性的艺术——一旦你开始在整个企业中开展这项工作，就会看到长期来看它会是什么样子。”
在某些情况下，让其他业务领导者分享价值故事可能会更加有效。沃恩建议让已经签署商业案例的利益相关者代表你传达价值故事。
使用类比、趣闻和例子来讲述故事，而不是仅仅谈论价值主张，这是回答企业领导者心中始终存在的问题的有效方法：“那又怎么样？”正如麦当劳的Gansle 所说，没有人想听到有关语义层和主数据管理的内容；他们想知道这对他们意味着什么。
有时，故事需要传达耐心的价值。正如PRA Group 的 Terry 所说，当面临展示即时财务影响的巨大压力时，让跑道整合能力并“打造更好的机器”可能具有挑战性。“你必须想出如何以一种方式讲述这个故事，以吸引投资，从而实现正确交付所需的时间：‘我会快速行动，但不会像你想要的那样快，这就是原因，’”他说。
五、不断演变的角色
如今，大多数大公司都聘用了CDO，但该角色仍经常被业务的各个部门误解。许多组织似乎正在经历一段调整期，以确保 CDO 能够有效地推动业务成果。
“当我与其他数据领导者谈论他们在组织中向谁汇报时，我总是很好奇，”Terry说。他发现：“他们几乎从来都不一致，而且几乎总是与 CEO 隔开一个级别。协调很重要，这种模糊性可能是为什么这个职位的平均任期为 28-30 个月，而其他职位至少为 4 至 7 年的原因。”
尽管CDO 是一个相对较新的职位，但它已经成为一个关键的战略推动者，而且这种演变在未来几年只会加速。“如今，数据分析比技术更能成为一种竞争优势，”Gansle 指出。
就卡普尔而言，他正在抓住机会不断重塑自我。
“如果回顾我10 年前在数据领域所做的工作和现在所做的工作，就会发现它们截然不同。但我愿意向领导者提出投资建议，承诺获得有利于业务的回报，”他说。“我们现在正走在这条路线图上，我们的回报甚至超过了我的预期。所以有时你必须全力以赴，相信自己的工作。”
随着职位的发展，布鲁曼建议努力与公司各处的关键领导建立一对一的关系。“走到高层领导面前，确保你先听取他们的意见，这样他们就不会在事后才介入。尽早让他们参与进来，”他说。“当我接手这个职位时，我付出的努力比我想象的要多，但确实得到了回报。”
