IT供应商关系对许多企业至关重要，但正如许多CIO所了解到的，确保这些合作关系能带来预期成果，不仅仅依赖于找到一个经验丰富的合作伙伴。
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与其他任何技能一样，专注于特定的原则和实践可以提高你的关系管理技能。这将使双方之间建立更强的协同性，并创建一个能够带来真正双赢的框架。 在我为田纳西大学哈斯拉姆商学院合著的一份白皮书中，我们探讨了改善IT供应商关系管理的九项设计原则。以下是一些关键要点，可以帮助你开展自己的工作。
1. 创建分层管理结构
最成功的供应商关系是在分层管理结构下运作的。它们在职能工作层面、运营管理层面和高管层面提供指导，从而在所有层级实现垂直对齐。这为每个层级的人员创造了机会，让他们能够通过自己特定的视角和职责范围，对关系及其成功负责。在与IT供应商的关系中，这意味着运营管理团队将负责日常运营的监督，而高管领导层则在月度或季度会议中持续关注合作关系的整体愿景和目标。
2. 分离管理角色
成功的IT供应商协议有四个关键角色至关重要——并且每个角色都应由不同的人担任，以确保它们得到所需的专注度。这些角色是：服务交付管理，负责监督客户服务和有效的服务交付；转型管理，负责推动创新和流程变更；关系管理，负责根据双方的目标管理整体关系；以及商务管理，负责关注你与IT供应商关系的合同要素。
3. 启用点对点沟通
作为创建分层管理体系的一部分，组织及其IT供应商应努力实现团队的横向整合。这意味着不再使用传统的层级结构（所有沟通都通过项目或客户经理进行），而是采用一种将两个组织中的对等人员配对的模型。这种分散化的沟通方式有助于加快决策制定和问题解决，因为它确保了两个组织中的人员都能直接接触到各自的对等方。这减轻了经理和高管的负担，并能加强与IT供应商的工作关系。
4. 建立沟通节奏
正如第一点所暗示的，正式的沟通节奏是关系管理的重要组成部分。应在关系的每个层级建立这种节奏，例如运营团队每天协作，而高级领导层每季度会面。对于新的关系，高层级可能需要更频繁的沟通。沟通节奏应明确规定这些沟通的时间安排和性质。电话会议、正式评审和团队会议都应在沟通计划中占有一席之地，以确保每个人都步调一致。有效的沟通可以将生产力提高多达25%。
5. 制定关系管理计划
关系管理计划是与IT供应商合作的关键部分，有助于使你们的利益保持完全一致。这可能包括基于商定的KPI和期望成果来衡量供应商绩效，或者将预算编制作为关系治理的一部分，以使合作成本保持在期望的限制内。从本质上讲，其理念是将关系中最重要的元素整合到你的治理体系中，以创建更好的问责制和协同性。
6. 保持正式的年度关系健康度监控
对每个供应商关系进行正式的年度健康检查至关重要。有些公司甚至每季度进行一次。这些检查不仅关注绩效，还着眼于整个关系。这可能包括监控沟通有效性、双方的满意度以及信任度和兼容性的衡量。检查还有助于发现可能对关系成果产生负面影响的潜在不一致来源。例如，麦肯锡引用了一家科技公司和一家消费品公司合作的案例，他们在如何定义优先决策（即速度与流程）方面存在不匹配，导致了一些误解。关系健康检查提供了一种正式的方式来识别和解决这些挑战。
7. 制定问题解决流程
很多时候，正式的合作关系会因为问题或事件在升级之前未能得到解决而终止。这在IT领域尤其常见，因为问题解决通常仅限于关注最终用户投诉。合作关系中的问题往往超出了这个基本范围，如果没有正式的问题解决流程，这些问题很容易升级为重大争议。你应该记录一个流程，让问题能在非正式和正式场合进行讨论，如果问题和担忧无法有效解决，则根据需要逐步升级到更高的管理层级。允许团队在问题和担忧升级为重大冲突之前加以解决，将有助于团队成员在关系受到破坏之前实施纠正措施。
8. 确保资源连续性
IT供应商关系和其他合作关系中最常见的问题之一是缺乏资源连续性，尤其是在关键人员发生变动时。毕竟，鉴于IT行业的高流动率，任何供应商合作关系中人员变动都是不可避免的。确保资源连续性的规定，特别是关于关键人员的规定，将使工作顺利进行。“在你与供应商的关系过程中，人员变动是不可避免的，”Ascend Agency的总监兼CIO George Nellist说。“但如果你有正确的框架，这些变化就不必扰乱你的流程和成果，特别是当双方都参与协调变更时。对新人员进行适当的入职培训，并确保合作关系继续获得同等级别的优先考虑，将使每个人保持一致和专注，从而使你的产出不会倒退。”
9. 纳入入职计划
作为确保资源连续性的延伸，企业还必须将与IT供应商的关系纳入其新员工的入职流程。所有参与供应商关系的团队成员和利益相关者都应接受关于该合作关系的入职培训，相关材料和指导应根据他们的角色进行调整。一种一致但适应性强的入职方法，强调与合作关系相关的愿景、指导原则、所需技能、期望成果和心态，将使事情顺利进行，即使在新员工入职时也是如此。
更好的关系管理，更好的IT成果
能够提高其管理IT供应商关系能力的CIO可以极大地改善其业务成果。通过更强的关系管理，你可以确保你的组织与其IT供应商之间完全协同，提高生产力，并推动朝着你的IT目标取得有意义的进展。一个能够加强双方关系的框架将创造持久关系成功所必需的双赢局面。
作者：凯特·维塔塞克（Kate Vitasek）是全球公认的高度协作共赢关系领域的权威，因其获奖的研究成果和Vested®商业模式而闻名。她是七本书的作者，也是田纳西大学哈斯拉姆商学院（University of Tennessee’s Haslam College of Business）的教职人员。她的观点和研究成果曾多次在CNN国际频道、彭博社、美国国家公共广播电台（NPR）和福克斯商业新闻等媒体上被报道。
十个知识点：
分层管理结构
建立跨职能、运营和高管层的垂直对齐结构，明确各层级职责。
分离管理角色
明确并由不同人员担任服务交付、转型、关系和商务管理四大关键角色。
点对点沟通
鼓励双方组织的对等人员直接沟通（横向整合），以加速决策和问题解决。
沟通节奏
在各管理层级建立正式、定期的沟通机制（如运营日常协作、高层季度回顾）。
关系管理计划
将关键绩效指标（KPI）、预算等重要元素纳入合作关系的治理体系，确保目标一致和问责。
年度健康检查
定期（至少每年）对供应商关系进行正式、全面的健康检查，评估绩效、沟通、满意度和信任度。
问题解决流程
制定清晰、文档化的流程来讨论和逐步升级解决合作中出现的问题，防止小问题演变成大冲突。
资源连续性
建立机制以应对供应商方关键人员的变动，确保持续的合作和服务不受影响。
融入入职计划
将供应商合作关系的相关信息（愿景、原则、流程）纳入新员工和相关利益相关者的入职培训。
最终效益
通过系统化地改善IT供应商关系管理，可以增强协同、提高生产力，并最终实现业务和IT目标，达成双赢。
睿观：
管理好与IT供应商的关系，就像精心维护一段重要的伙伴关系，光有好的开始还不够。许多CIO发现，要让合作真正开花结果，需要一套行之有效的方法论。这包括建立清晰的“游戏规则”：比如，从高管到一线操作，都要有对应的管理层级和沟通渠道（分层管理）；明确谁负责服务交付、谁负责合同、谁负责整体关系（角色分离）；鼓励双方对口人员直接交流，而不是事事上传下达（点对点沟通）。同时，还要设定固定的“约会”时间（沟通节奏），定期给关系做“体检”（健康检查），并准备好应对突发状况的预案（问题解决流程、资源连续性保障）。甚至新员工入职时，也要让他们了解这位重要的“伙伴”。遵循这些原则，就像给合作关系装上了导航和仪表盘，能确保双方朝着共同的目标前进，最终实现1+1>2的双赢效果。
