在日本航空公司（JAL）从2010年破产中戏剧性扭亏为盈的背后，是“樱花项目”（Sakura Project），这是一项大规模的IT工程，赌上了公司的未来。但它当时的成功至今仍然是对抗行业动荡的可靠保障，也是其他组织可以效仿的典范。
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日航的一个主要转折点出现在2010年，当时该航空公司申请破产，随后宣布了一项拟议的重整计划，其中包括急需的IT系统更新。 自1967年以来，日航一直使用JALCOM预订和票务系统，该系统基于IBM大型机，使用汇编语言构建。但这些系统运行在极其陈旧的操作系统上，因此对其停止支持只是时间问题。到2000年，日航过时的系统最终成为了障碍，因此一个审查小组对主要供应商的旅客服务系统（PSS）进行了产品研究。然而，面对更高优先级的事务，如2002年与日本佳速航空（Japan Air System）的合并以及公司日益恶化的财务状况，这个问题被推迟了。具有讽刺意味的是，当公司申请破产时，IT投资的延迟进一步推高了成本，因此，为了控制局面，优先考虑对整个系统进行紧急修复。 这时，“樱花项目”开始了。2011年4月，旅客系统推进部（PSPD）成立，隶属于航线管理本部，最初由10人组成。现任日航数字客户体验规划部负责人的杉原仁（Hitoshi Sugihara）当时是该部门成员，也是樱花项目的关键人物之一。
“由于反复修改，我们的系统变得像意大利面条一样混乱，难以实施新的系统或与市场相关的措施，”杉原说。“转折点发生在我们购买了英国航空（British Airways）的软件并自行修改之后，英国航空将其系统子公司出售给了Amadeus。结果，我们不再得到英国航空的支持，自行维护系统变得困难。”
次年，企业规划本部内的IT规划部升级为IT规划本部，并建立了一个体系，由旅客系统推进部（PSPD）从运营角度评估项目，而IT规划部则从技术角度审视方法。
一、云服务决策
新系统的基本方针是使用在服务海外航空公司方面有良好记录的云服务，重点关注国际航班预订和票务。
“当我们在2011年研究解决方案时，并没有考虑迁移到云端，”杉原说。“当时，无论是Amadeus还是其他供应商，我们都在使用安全、直观且低成本的SaaS（软件即服务）模式，系统连接到海外某个数据中心的网络。” 2012年初，他们向IT供应商提交了需求建议书（RFP），并在评估了Amadeus云服务Altea在其他航空公司的有效性后，最终选择了它。 “我们了解英国航空的系统结构，而Altea的结构与我们兼容，”杉原说。“Amadeus已经是行业领导者，并在全球范围内以各种方式扩张。我们希望在牢固确立全球标准的同时，灵活应对日本市场的独特性，因此我们选择了Amadeus，它经历了无数次转型，建立了自己方法论，并拥有扎实的文档。”
大约有100种与旅客相关的外围系统连接到JALCOM，其中约70个连接到Altea。例如，构建了一个名为“旅客SOA平台”的中继系统，用于将这些系统的数据格式转换为Altea格式。
由于Altea可以整合主办公司的独特规范，日航曾考虑在其内部进行定制。但他们越是试图估算工时，就出现了越多的需求。结果，Amadeus拒绝了，表示他们不会承接超出初步估算的项目。
二、动员樱花项目
樱花项目总监植木义晴（Yoshiharu Ueki）于2014年任命西畑智博（Nishihata Tomohiro）负责旅客服务系统（PSS）改造，西畑曾负责JALCOM的维护。作为前网络销售部门的负责人，他熟悉后端和前端系统，因此是开发新系统的理想人选。
随后，西畑智博接替植木义晴成为樱花项目的负责人，并将多达50名项目成员从IT规划部调到旅客系统推进部（PSPD）。团队当时约有100人，但在高峰期扩大到300多人，其中约200人来自日航信息技术公司（JAL Infotec）、IT规划部、机场子公司JAL Sky以及呼叫中心子公司JAL Navia。另有150人来自合作伙伴公司，如野村综合研究所（NRI）（后被日本IBM接管）和Sigmaxyz。 “最初，公司的重组计划指出了几个领域存在过时的IT系统，因此IT规划部请求NRI协助审查整个系统，”杉原补充道。“该计划的一个方面是更新PSS，所以NRI在初始阶段就参与进来，但到了实施计划的时候，过去曾参与POS系统工作的日本IBM开始更多地介入。” IBM负责升级JALCOM的外围系统和项目管理，而Sigmaxyz负责项目管理以定制Altea。但随着PSS引入的推进，关于国内航班复杂的票价系统出现了问题，该系统分为折扣和预订协议，与全球标准不同步。
“我们努力将国内航班的独特性融入Altea，”杉原说。“因此我们提出了一个名为‘Class J’的系统，允许乘客在机场升舱。最终，我们考虑了在Amadeus解决方案之上可以做些什么，并得以推出一些巧妙的想法。”
三、文化转变
不畏失败地迎接挑战，帮助日航形成了一种新的心态。随着项目接近最后阶段，一个主要问题是转移旅客姓名记录（PNR）和电子机票（e-ticket）数据。当时，JALCOM大约有450万条PNR和约900万张电子机票。为了将这些数据无差错地转移到Altea，使用了名为JAMP的数据传输系统来从JALCOM收集数据，并将其与从另一个数据库收集的电子邮件地址整合到一个数据库中，以便于处理。 数据迁移在实际启动前两个月开始，所有累积在JAMP中的数据，除去已取消的航班和启动日期之后的航班，都被发送到Altea。之后，差异数据分两到三批传递，待迁移数据的99%被预先迁移到了Altea。
到2017年底，现有系统被关闭，切换工作成功进行。 “如何将大约1300万条数据转移到新系统是极其重要的，而Amadeus计划在（切换前）大约三天转移数据，”杉原说。“但我们认为这风险太高，所以我们要求Amadeus在类似条件下进行模拟测试，我们称之为‘准生产验证’，并且我们已将此纳入后续的迁移项目中。”
四、广泛的操作培训
为了持续利用新系统，仍然有必要对用户进行使用方法和相关风险的培训。在日航，大约有10,000名员工使用Altea进行预订、票务、值机和其他任务。由于不可能一次性培训所有人，因此创建了临时手册，并且该功能多年来已从一个12人的团队发展到约500名来自机场和呼叫中心的现场培训负责人，他们聚集在日航总部参加为期10天的培训课程。
“当我们对当前在岗人员进行培训时，有些人一直负责国内航线，有些人一直负责国际航线，”杉原说。“他们之间存在差距，在初始阶段，员工对此表示担忧。但我们与负责人进行了深入讨论，使他们更接近全球标准。” 此时，他们尽一切努力消除没人会使用的功能改进和没人觉得有用的功能，在PSS在国际航线上线一年后，经过在国内机场的大量努力，为国内航班定制的PSS也成功启动。 “传统上专注于运营的航空公司通常倾向于采取防御性方法，”他说。“但我认为，通过不畏失败地迎接挑战，他们得以培养出一种能够在激烈竞争环境中生存的心态。”
结果，其他类似日航的日本公司正在迅速升级其黑箱化的遗留系统。 “樱花项目是采用‘适应标准’（fit-to-standard）方法使运营符合全球标准的大型项目的代表性案例，” DNTI总裁西村大介（Daisuke Nishimura）说，该公司基于日航的例子提供数字化转型支持。“传统的大型项目使用瀑布模型（waterfall methodology）开发，但用户实际使用系统的唯一时间是在需求定义和验收阶段。使用瀑布模型，用户与系统之间的距离太远，需求定义在验收阶段不充分，导致无法理清用户请求，最终形成一个庞大的系统。我认为日航的全员参与的‘适应标准’开发，是解决此类问题的有效挑战。”
作者：松崎隆（Takashi Matsuzaki） 寄稿者
松崎隆是CIO Japan的定期撰稿人。他是常驻日本的经济记者。从中央大学法学院毕业后，他加入了一家专注于经济期刊的出版社。积累经验后，他成为自由职业者，报道广泛的经济问题，包括管理理论、人力资源和并购。他还报道IT的实施和战略，以促进商业成功。
睿观：日本航空公司通过名为“樱花项目”的大规模IT系统改革，成功摆脱了2010年的破产危机，实现了业务复苏和现代化转型。该项目不仅替换了陈旧的核心系统，引入了全球标准的云解决方案，还促进了企业内部的文化转变，为日航的持续发展奠定了基础，并成为行业内遗留系统现代化改造的典范。
背景与动因：
日航长期使用的JALCOM系统基于陈旧的大型机技术，维护困难、成本高昂且僵化，严重制约了业务发展和市场响应能力，是导致公司陷入困境和重组计划中必须解决的关键问题。
核心举措 - 系统革新：
战略选择：
经过评估，决定采用成熟的云服务模式，选择了行业领导者Amadeus的Altea PSS系统作为新的核心旅客服务平台。
实施方法：
采用“适应标准”（fit-to-standard）的原则，优先使业务流程符合全球标准化的系统功能，而非进行大量本土化定制，同时巧妙地整合了日本国内市场的特殊需求（如Class J升舱）。
架构整合：
构建了SOA平台等中继系统，将约70个外围系统与新的Altea核心系统成功对接。
关键成功因素 - 项目管理与执行：
组织保障：
成立了专门的项目推进部门（PSPD），并在高峰期动员了包括IT、运营、子公司及外部合作伙伴（IBM、Sigmaxyz等）在内的超过300人的庞大团队。
风险控制（数据迁移）：
针对海量PNR和电子机票数据的迁移风险，采用了提前数月分批预迁移和“准生产验证”模拟测试等严谨策略，确保了切换的平稳进行。
人员赋能（培训）：
针对近万名员工，实施了大规模的“培训师培养”计划，确保用户能够熟练使用新系统，并弥合了国内与国际业务操作的差距。
成果与影响：
业务提升：
新系统提升了运营效率、灵活性和对市场变化的响应速度。
文化塑造：
项目的成功（尤其是在面临挑战时）培养了员工“不畏失败，勇于挑战”的新心态，促进了企业文化的积极转变。
行业示范：
“樱花项目”的成功，特别是其采用的“适应标准”方法，为其他面临类似遗留系统问题的（日本）大型企业提供了宝贵的转型经验。
