本次，“Leadership Live Japan”邀请到的嘉宾是Workday株式会社CTO／最高技术责任者小今井裕先生。我们请他谈谈关于CTO的职业生涯、工作观、价值与魅力等。他认为：卓越的领导力在于有机“连接”人才、流程与技术，并需具备前瞻规划、赢得信任和驱动热情的能力，同时以“少即是多”和“保持谦逊并积极参与”为重要行为准则，未来将致力于推广Workday内嵌的AI能力，并联动CIO/CHRO/CFO以支持企业经营层面的数字化转型。
图片提供：CIO.com
一、业务与IT的桥梁：全球IT领导者的轨迹
我在IT行业拥有25年的经验，尤其是在云和网络领域工作。我于1995年，也就是互联网功能被集成到Windows中、Windows 95发布的那一年参加工作。 大学四年级时，我被网络的潜力深深吸引，加入了美国通信公司AT&T。之后，我回到日本，跳槽到了一家网络存储虚拟化供应商。跳槽的原因是，我对那家公司的技术印象深刻，并且想不仅仅作为一名系统工程师（SE），也想尝试作为一名商务人士来检验自己的能力。因此，我特意选择了一家小公司。
之后，我在一家网络供应商工作了大约8年，经历了管理数十人规模的团队以及公司收购后的整合等工作。最近，我在一家名为VMware的公司工作了12年。
在此期间，我掌握了许多技能，积累了各种经验。其中特别重要的经历是，领导了负责APJ（包括日本在内的亚太地区）全球大客户（即日本、韩国、印度、澳大利亚等地的全球大型企业客户）的解决方案顾问团队。 最后，我负责了日本排名前20位左右的客户，领导一个致力于将IT价值转化为业务价值的提案团队。作为高管团队的一员，我一直支持着客户和合作伙伴。
二、关键任务型成功案例：日本的IT也影响亚洲
作为解决方案顾问，我领导了许多项目，旨在迅速将美国首创的革新性解决方案提供给日本及亚洲的客户和合作伙伴。在此过程中，我认为自己为提高客户的敏捷性、IT的高效运营以及ROI（投资回报率）的提升做出了贡献。同时，对于IT合作伙伴，也为他们最大化先行者优势贡献了力量。 人们常说日本的IT相比欧美落后，但我们也曾将在日本引入的系统，以更适合日本的方式进一步实施，并将其推广到海外和亚洲。特别是在关键任务型（Mission-Critical）系统方面，我深切感受到日本的案例在亚洲也非常有效。
像这样，通过参与成为日本业务增长象征的“参考案例”项目，我认为自己为客户IT水平的提升做出了不小的贡献。
三、与客户共同成长：用革新技术建立信任与业绩
在推进前所未有的部署或大型项目时，尽管技术上可行，但由于客户重视过往的部署案例和业绩，很多时候项目难以顺利推进。在这种情况下，我有很多机会向客户详细解释解决方案或技术。对于新的解决方案，有时也会与美国的开发成员直接沟通，但我认为，我之所以能够跟上技术的发展，是因为持续有机会与客户一起正确理解新的解决方案和技术。
另外，关于与海外建立关系，我认为总部方面虽然也对日本的客户和业务感兴趣，但如果我们不主动接触，他们的理解往往难以加深。日本人常常因为觉得“日本很特殊”而避免主动接触，但首先，“让对方正确理解日本（本地化）”非常重要。我曾带着商业计划前往总部，向总部推销日本企业和自己。 如同构建客户的业务一样，在公司内部也要与利益相关者（Stakeholders）建立牢固的关系，向对方清晰地解释其利益所在以获得理解，从而建立双赢（Win-Win）关系，顺利推进项目。我看到过很多案例，最终通过创造业绩赢得了日本企业和自身的信赖，进入良性循环，业务开始运转起来。
四、用更少资源创造更大成果：实践“Less is More”（少即是多）
当我领导全球业务时，曾为某客户制定商业计划以启动多个项目。我需要向我的上司解释这个计划，其中包含一个“整合项目”。 我当时认为团队的资源足以应对多个项目，但上司指出还需要考虑客户方的资源。他解释说，通过做一个更大的整合项目，客户可以更快地获得巨大的效果，并大幅提升ROI（投资回报率）和PL（损益表）。那时，上司说的一句话“Less is More（少即是多）”给我留下了非常深刻的印象。 听到这句话时，我重新认识到聚焦的重要性。“Less is More”并非指用更少的资源或更短的时间来应对，而是教导我们，如果正确使用相同的时间和工时，可以产生数倍的结果。我相信了这句话，重写了计划，并最终实际取得了数倍的业务成果。
从那以后，我在内心常通过“Less is More”的滤镜来做各种决策。
我们与小今井先生就更具体的CTO/最高技术责任者的工作观、价值与魅力、领导力以及对IT领导者的有效建议等进行了交流。
（一）关于CTO/最高技术责任者的价值与魅力：我认为，通常CTO（首席技术官）的角色，特别是在外资企业的总部，主要有三个方面：
创造能够持续创新的环境。
在管理层面上决定公司技术的方向。
将技术正确地传达给市场。
就Workday在日本的现状而言，我们的技术非常出色，但在日本开展业务已有10年，知名度仍然不高。作为CTO，我认为有必要开展活动，让日本市场深入理解Workday的平台技术。
此外，日本的IT状况与欧美有所不同。在日本，IT服务和系统集成商，也就是合作伙伴企业提供了大量的支持。因此，在日本，不仅要让客户理解Workday的技术，让合作伙伴企业理解也同样重要，并通过将我们的技术与合作伙伴的解决方案整合来创造新的创新。特别是随着“合作伙伴生态系统”的扩展，市场也会发生变化。我自己过去也见证过这样的市场变化，因此，作为CTO能够参与合作伙伴企业的业务发展，我感到非常有魅力。
（二）关于领导力，成功的CTO（及管理层）需要具备什么？
在谈论DX（数字化转型）时，经常会画一个将“人才（People）”、“流程（Process）”、“技术（Technology）”置于业务中心的图。我也常用这张图，拥有优秀的人才、高效且治理良好的流程以及卓越的技术确实非常重要。但我认为仅有这些还不够，将它们有机地连接起来至关重要。
也就是说，构建与利益相关者的关系，并将这些点连接成线，再将线扩展成三角形面的能力很重要。此外，还需要具备影响和带动他人的能力。需要一种能将三角形的面扩展成四边形、五边形、六边形的复合领导能力。 这种能力可以大致分解为以下三点：
一边建立假设，一边描绘具有前瞻性的场景（Scenario）的能力。
信赖力。被他人或成员所信赖。
热忱/激情（Passion）。自己想要做、想要完成的强烈意愿。
当然，还有很多其他重要因素，但根据我的经验，我认为这些是领导力中的关键要素。
（三）您对渴望成为IT领导者的人有什么建议？
我谈到了影响他人的能力（巻き込む力），但我认为自己也需要有愿意被卷入（巻き込まれる気概）的态度。在领导力辅导中，我以前的上司曾给我“Be Humble（保持谦逊）”的建议。我认为这意味着在保持谦逊的同时也要有进取心，不仅要认真听取成员的意见，还要主动去倾听，这一点很重要。 此外，将点连接成线的行动力也是必需的。通过自己主动提出想法并将点连接成面，从而采取行动，在某个时点必然需要自己做出判断和决策。我认为这是非常好的学习过程。
平时，我尽可能地参与各种事务，并努力主动发起行动。
（四）关于未来展望与中长期举措
近来的政治和经济变化非常迅速，我们从客户那里了解到，经营数据基础未能跟上这种变化。在这种前景不明朗的情况下，市场需要实现经营所需的人事和财务数据的实时化，进行经营所需的数据分析，以及为规划提供按需数据的可视化。
Workday在过去10年里一直致力于AI的开发。其结果是，我们能够大幅提高人事和财务的业务效率。这是因为AI已经嵌入到平台中，客户无需构建AI基础架构即可立即使用AI功能。由此，我们取得了各种成果。 作为CTO，从AI的角度我想做的事情，首先是促进AI的应用。人与AI共存的世界已经到来，我想向客户解释如何利用AI来提高人事业效，并与他们一起推进。 此外，常说经营是团队合作，从以数字化变革经营的角度来看，除了以往利用IT和数字技术引领业务变革的CIO（首席信息官）之外，还需要与CHRO（首席人力资源官）和CFO（首席财务官）进行合作。 我想活用我过往在平台方面的经验，通过数字化方式将CIO、CHRO、CFO紧密连接起来，从而支持经营的数字化转型。
作者：Nobumasa Takeuchi 编辑（日本）
（作者英文简介同原文）
睿观：Workday日本CTO小今井裕，凭借其25年连接IT与业务的丰富经验，阐述了CTO的核心价值在于推动创新、制定技术方向并有效沟通市场，尤其在日本市场，他强调提升平台认知度和构建强大的合作伙伴生态系统至关重要。他认为卓越的领导力在于有机“连接”人才、流程与技术，并需具备前瞻规划、赢得信任和驱动热情的能力，同时以“少即是多”和“保持谦逊并积极参与”为重要行为准则，未来将致力于推广Workday内嵌的AI能力，并联动CIO/CHRO/CFO以支持企业经营层面的数字化转型。
主要观点:
CTO角色认知与日本市场重点：
通用职责：
营造创新环境、决定技术战略方向、向市场准确传递技术价值。
Workday日本特殊挑战：
提升市场对Workday平台技术的认知度；鉴于日本市场特点，大力发展与系统集成商等合作伙伴的生态系统，共同创新是关键。
核心领导力要素：
“连接”是关键：
超越孤立的人才、流程、技术要素，核心在于建立利益相关者关系，将它们有机地连接成一个整体（点成线、线成面、面成体）。
三大支柱：
前瞻性场景规划能力（基于假设）、赢得他人信任的能力、以及强大的内在热情与驱动力。
关键经验与原则：
实践出真知：
通过直接参与一线项目（包括海外技术引入、关键任务系统部署、亚太区客户管理），积累了深厚的实战经验和跨文化协作能力。
“少即是多” (Less is More)：
领悟并实践聚焦原则，通过集中资源于高影响力项目实现更大价值。
主动建立内外关系：
积极与客户共同学习、与总部沟通（推销日本市场价值），通过建立信任和创造业绩形成良性循环。
对IT领导者的建议：
积极参与 (Be Humble & Proactive)：
不仅要能影响他人，也要乐于被他人影响、主动倾听和参与（“巻き込まれる気概”）。
主动连接与决策：
鼓励主动将想法付诸实践（点连成线），并在过程中勇于承担决策责任，以此获得成长。
未来展望与Workday战略：
应对市场需求：
针对企业对实时经营数据（人事、财务）的需求，推广Workday平台内嵌的AI能力，提高业务效率。
推动AI应用：
积极向客户介绍AI在人事业效提升方面的潜力。
联动高管层转型：
致力于利用平台优势，在数字化层面连接CIO、CHRO、CFO，共同推动企业经营管理模式的转型。
Workday平台技术简介
Workday是领先的企业级云原生平台，以其“选择的力量”（Power of One）统一架构为核心，无缝集成人力资本管理（HCM）、财务管理、企业规划及分析功能于单一系统。它基于对象模型和内存计算技术构建，确保所有应用共享同一套实时、一致的数据源，打破了传统HR与财务系统间的数据孤岛。平台深度融合人工智能（AI）与机器学习（ML），赋能自动化流程（如智能招聘、财务自动化）、提供预测性洞察、个性化员工体验，旨在显著提升企业运营效率、决策敏捷性和组织适应复杂变化的能力。其持续交付模式确保客户始终使用最新版本，开放的API和强大的合作伙伴生态系统进一步扩展了平台能力，支持企业构建灵活、面向未来的数字化核心。
Workday在中国国内的对标企业和产品服务分析
Workday在中国企业管理软件市场面临激烈竞争。
主要的国际对手包括SAP和Oracle。SAP凭借其SuccessFactors云HCM解决方案以及S/4HANA Cloud ERP（财务核心）在中国拥有广泛的大型企业客户基础。Oracle则通过其Fusion Cloud HCM及Cloud ERP/Financials提供全面的云端解决方案。
本土厂商方面，金蝶（Kingdee）和用友（Yonyou）是两大巨头，它们凭借对中国企业管理模式、财税法规的深度理解、庞大的本地客户群以及相对的价格优势，在ERP及HCM领域（如金蝶云·苍穹、Cloud-HR；用友YonSuite、NC Cloud）占据重要地位。
此外，专注于HCM云领域的本土厂商如北森（Beisen）等，在人才管理、招聘、核心人力等模块也构成了直接竞争。Workday的优势在于其领先的云原生统一平台架构和卓越的用户体验，尤其在HCM领域功能强大，但需克服品牌认知度、本地化适应性以及与国内外厂商在功能广度、价格和服务网络上的全面竞争挑战。
HCM 是 人力资本管理(Human Capital Management) 的缩写。
这是一种战略性的方法，旨在管理和发展组织中最重要的资产——员工（即人力资本）。它不仅仅是传统的人事管理（HR），而是更侧重于如何通过一系列集成的流程和技术来最大化员工的价值，从而支持组织的战略目标。
HCM涵盖了员工在组织内的整个生命周期，通常包括以下核心功能领域：
核心人力资源 (Core HR):
包括员工信息管理、组织架构、薪资发放、福利管理等基础人事功能。
人才招聘 (Talent Acquisition):
包括职位发布、简历筛选、面试管理、候选人关系管理以及新员工入职流程。
人才管理 (Talent Management):
绩效管理:
目标设定、绩效评估、反馈。
学习与发展 (L&D):
培训课程、技能提升、职业发展规划。
继任规划:
识别和培养未来的领导者。
薪酬管理:
薪酬结构设计、奖金、激励计划。
劳动力规划与分析 (Workforce Planning and Analytics):
基于数据分析员工队伍构成、预测未来人力需求、衡量人力资源效率和效果。
员工体验 (Employee Experience):
关注员工在工作中的感受、敬业度、内部沟通、员工自助服务等。
简单来说，HCM 强调将员工视为可以投资和增值的“资本”，通过系统化的管理和技术支持，来提升员工能力、敬业度和生产力，最终驱动业务成功。通常，“HCM”也指代用于实现这些管理功能的集成软件系统或云平台（如Workday HCM、SAP SuccessFactors、Oracle Cloud HCM等）。
