突如其来的业务需求往往会打乱IT议程。但成为"否决部门"并非解决之道。深谙商业之道的CIO们如何在困境中把握机遇？
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去年12月，West Monroe的管理合伙人Marc Tanowitz（马克·塔诺维茨）在与CIO.com的Mary Pratt（玛丽·普拉特）讨论首席信息官角色的严酷现实时指出：“卓越的首席信息官永远会说‘是’。他们对业务需求保持开放，但会阐明‘这是需要承担的代价——您必须接受其他事项可能因此搁置’”。
IT领导者对此类对话再熟悉不过了，尤其是在当今技术发展如此迅速的时代，公民IT、低代码应用、物联网等技术浪潮席卷而来，业务需求也呈现指数级增长。技术部门不仅要适应业务节奏，更需要引领数字化转型。
然而，业务本身如今也在加速发展，技术部门不仅要跟上业务的步伐，还要通过数字化转型引领业务。
如何在不影响自身IT战略计划的情况下，交付那些似乎突然冒出来的业务计划所需的新解决方案呢？以下是一些应对新紧急需求的方法，从将其转化为推进基础IT工作的机遇开始。
一、最佳选择：充分利用捆绑机遇
当我遇到那些不知从哪里冒出来的优先级极高的意外项目时，我发现“捆绑”是一种很好的运营策略。事实上，通过捆绑，可以实现多年来在年度预算会议上从未获得批准的长期IT愿望清单上的项目。
以下是三个使用这种策略的例子：
1.公司决定在新地区开设一家制造工厂、仓库和区域办公室，因为该地区业务量很大，首席执行官和董事会希望将业务拓展至靠近该客户群的地方。公司需要为该新地点添加IT设施，这为多年来你一直申请的基础架构升级提供了绝佳机会，可以将互联网服务、云服务、网络、服务器和存储升级全部纳入该项目中。
2.或者，公司的电子商务平台处理订单的速度变慢，业务高管认为这可能会使公司每分钟损失数千笔交易及其带来的收入。多年来，你一直希望升级底层硬件以及交易处理软件和数据库，但首席财务官一直将其视为“可有可无”的基础设施项目，虽然好但并非迫在眉睫。而解决电子商务平台问题的新需求带来的收入损失担忧，是为这些长期基础请求获得资金支持的绝佳机会。
3.还有一种，公司希望将更多业务转移到企业边缘，而高管层和董事会明白强大安全性的重要性。过去，你一直主张投资零信任网络、用户身份验证跟踪技术，以及使IT能够远程跟踪、修复、升级和关闭设备的自动化技术。但这些都被视为“额外”项目。现在，随着新的边缘IT部署，这是一个获得这些升级许可的真正机会。
捆绑通常是使这些基础数据项目打破数据孤岛或改善数据治理的方式。这些项目通常被视为成本高昂且与收入机会没有直接关联，可以作为数据资产或人工智能转型等更明显的收入导向举措的支持项目逐步引入。
二、标准做法：重新协商项目周期或要求额外资源
并非所有新项目都提供捆绑的机会，而另一种让IT项目保持活跃的策略是以较慢的速度推进。这将推迟项目时间表，可能会影响你可以留在这些项目上的人员数量，但至少项目会保持活跃。
但至关重要的是要向高层管理和利益相关者展示项目放缓的影响，并重新协商时间表和交付成果。对话可以这样进行：“我理解新项目ABC的紧迫性，但为了完成它，我们需要转移资源重心。这将影响项目XYZ的交付，其将被延期至未来的某个时间点。”
重要的是要获得管理层对此的认同，并以书面形式记录下对调整后时间表的协议。如果管理层仍然希望原项目按原计划进行，则另一种方法是要求额外的资源，以便同时完成新项目和原项目，而无需改变时间表或交付成果。
三、保险措施：搁置项目并重新评估业务转变对IT的影响
如果由于新的业务优先事项，战略IT项目无法持续进行，那么原项目将需要被搁置或重新评估其相关性，以确定业务转变是否使项目远离原始目标。
当业务战略发生重大转变时，整个IT战略计划可能需要修订。
如果业务转变及其对IT的影响如此之大，以至于需要修订IT战略计划，那么就应该与董事会、利益相关者、高层管理和员工会面，解释业务转变如何影响IT战略以及IT战略和优先级如何需要随之调整。
首席信息官通常会尽量避免这种激进的举措，因为重新调整战略和改变方向不仅会影响战略的推进，还可能动摇员工的士气。如果员工看到优先级不断变化，他们可能会开始质疑管理层的战略决策能力。
为了帮助自己抵御可能影响IT战略的突然业务转变，首席信息官可以采取以下几种措施。
首先，如果必须推迟项目，那么应该将其“搁置”，而不是直接取消。另一种情况是项目因业务发展而变得完全无关，例如你计划升级企业资源规划系统，但得知公司将被另一家公司收购，并将转而使用该公司的企业资源规划系统。
其次，尽可能地构建具有较短时间线且可以快速部署的项目。通过容器化基础设施组件、使用敏捷方法编写更多应用程序以及利用供应商的低代码和无代码工具和方法论，可以实现这一点。这也使在业务转变正在进行时的项目有更高的完成概率。
作者：Mary Shacklett（玛丽·沙克利特）
译者：穿山甲
【睿观：面对突如其来的业务需求，深谙商业之道的首席信息官（CIO）应避免成为“否决部门”，而是通过战略性地将挑战转化为机遇——首选“捆绑”策略，将紧急业务需求与长期悬而未决的IT基础建设计划相结合以获取支持；其次，通过透明沟通重新协商项目周期或争取额外资源；最后，在必要时果断搁置或重新评估受业务重大转变影响的IT项目，并修订IT战略计划，同时采取措施（如短期项目、敏捷开发）提高IT部门的适应性。
主要支撑论点：
最佳选择：把握“捆绑”机遇，化被动为主动
将突发的高优先级业务项目（如新设分支机构、电商平台性能危机、边缘计算安全需求）视为推动IT基础设施升级（如网络、云服务、硬件、数据库、零信任安全架构）的绝佳契机。
这些基础设施项目往往因成本高、与收入无直接关联而难以获批，但可通过“捆绑”到有明显业务价值或紧迫性的新项目中，获得资金和支持，从而解决数据孤岛、改进数据治理或为AI转型奠定基础。
标准做法：协商调整或争取增援，保持项目活性
若无法捆绑，可选择放缓现有IT项目进度，但务必与管理层和利益相关者沟通影响，重新协商时间表和交付成果，并获得书面认可。
如果原有项目必须按期完成，则应向管理层申请额外资源（人力、预算），以同时满足新旧项目需求。
保险措施：果断搁置与战略重评，适应业务巨变
当新业务优先级导致战略IT项目无法持续或失去意义（如公司被收购导致ERP系统变更），应将其“搁置”（而非直接取消）或重新评估其相关性。
若业务战略发生根本性转变，CIO需主导修订整个IT战略计划，并与董事会、管理层及员工充分沟通，解释调整原因与方向，尽管此举可能影响士气。
为抵御冲击，CIO应推动构建周期短、可快速部署的项目（如利用容器化、敏捷开发、低代码/无代码工具），以提高在业务转型期的项目完成率。
金句：
卓越的首席信息官总能对业务需求说“是”，但他们会清晰阐明由此带来的权衡与代价，并将突如其来的挑战转化为推进核心IT议程的战略机遇。】
