“Leadership Live Japan”的嘉宾——PwC 咨询有限责任公司合伙人 / PwC Japan 集团 CITO（首席信息技术官）外村庆先生，与我们分享他作为 CITO 的职业生涯、工作观、价值感以及魅力所在。

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一、凭借 20 年经验，成为网络安全领导者

大学毕业后，我在一家大型外资计算机公司以系统工程师（SE）身份开启了我的职业生涯。从产品策划部门转到一线 SE 岗位，积累了软件开发和销售等广泛经验。在同一家公司工作了大约 20 年后，我考虑进入下一个阶段，便跳槽到了一家大型网络安全软件公司，并在那里工作了 7 年。

之后，我作为网络安全顾问加入了 PwC 咨询公司，为客户提供了大约 7 到 8 年的咨询服务。从 3 年前开始，我担任 PwC Japan 集团内负责管理网络安全风险的 CISO 角色，并从去年起，作为 CIO 统管 IT 与安全事务。

就这样，我在职业生涯中经历了各种角色，目前担任着兼顾 IT 与安全的重要职位。

二、克服逆境的领导力：带领团队走向成功的实绩

我跳槽的第二家公司是一家在日本拥有 300 到 500 名员工规模的外资企业，年离职率高达 30% 左右。在那个环境中，销售部门非常重视产品的销售业绩，我虽然是以 SE 身份入职，但也被要求承担销售工程师的角色。

作为 SE 工作了几年后，我面临了销售方面的严峻环境。在区域经理（Country Manager）更换之际，我的美国上司对我说：“外村先生，请你接任这个职位。” 当时作为 SE 负责人的我，接下了包括销售在内的区域经理职责。 最初是受托的形式，但第二天起，他的态度就变得严厉，质问“为什么卖不出去”。在这样的情况下，没有销售经验的我领导着公司，并在这家离职率很高的公司里，创下了一年内无人离职的成果。

虽然这是事后诸葛亮，但回想起来，这段经历对我而言是支撑着我的宝贵财富。

二、人尽其才与意识改革：引领团队走向成功的挑战

我想，阅读这篇文章的读者中可能有 SE 或技术人员，但我发现，其实在公司里，技术人员是接触人数最多的职业。作为销售工程师，不仅与销售部门合作，还与市场营销、内部销售、顾问、开发等各个部门联动的，正是工程师。

这可能让人意外，但当我突然被任命为社长（区域经理）时，由于我与公司内的每个人都交流过，所以在运营方面我并不担心。但我对客户和业务伙伴方面缺乏自信。实际就职后，客户对我说：“没有销售经验的老板或许也不错”，这给了我很大的鼓励。

通过这次经历，我开始思考“公司究竟是为了什么而存在的”，我意识到，公司的目的不仅仅是提高销售额，更重要的是创造一个让员工能够快乐工作的环境。通过“让在此工作的员工充满活力地工作”，销售额自然会上升，利润也会随之而来。 这听起来可能像是巧辩，但当成果开始显现时，每个人都开始思考自己应该做什么，我感到公司的风向变了。

三、挑战与成长：无惧失败，发挥领导力

在同一家公司工作了 20 多年后，我听取了许多人的意见。其中，我记得有人问我：“你最近最大的失败是什么？” 当我回答“想不起来”时，对方说：“那说明你没有挑战啊”，我深感此言不虚。 不失败固然是好事，但它也证明了你没有进行大的挑战。

现在回想起来，年轻时我犯了很多错误，甚至到了自我厌恶的地步。但随着年龄增长，我学会了如何规避失败。在工作中屡获成功的人，往往会进行风险对冲，力求不失败。 然而，我意识到自己正在为了不失败而行动，从那以后，我开始要求自己“每年犯一次大错”。 实际上这需要勇气，而且出人意料地困难。能做的事情越多，就越能预见未来，看到结果。这虽然是成功的体验，但我感觉自己并没有得到大的成长。

基于我的经验，我也鼓励我的下属去失败，但此时，“心理安全感”至关重要。我努力创造一个即使他们失败了也能一笑置之的环境，确保我说“去失败吧”时不会出尔反尔。即使身处逆境，我也重视心理安全感，但我自己也并非事事都能做到，仍在每日精进。

接下来邀请外村先生更具体地谈谈他作为 CITO/首席信息技术官的工作观、价值感和魅力，以及他对领导力和 IT 领导者的有效建议。

（一）关于作为 CITO/首席信息技术官的价值感与魅力：

直到几年前，我一直处于向客户销售产品的立场，但在我的职业生涯中，与我关系最深的是 CIO。我实际成为 CIO 只有一年时间，职业生涯尚短，但从 CIO 的视角来看，我感受到了与以往经验的不同。 尤其让我感到有价值的是，与 30 年前或近 10 年前相比，对 CIO 的要求发生了巨大变化。过去，企业的 IT 部门或 CIO 拥有资产，但现在很多企业转向云端，不再拥有服务器。信息系统部门的 CIO 需要具备保障基础设施健全性的专业能力，但现在需要的是不同的专业性。 这种变化让我更多地思考 IT 部门应该做什么。我认为，思考适应数字环境的 IT 部门和 CIO 的角色，是当下非常激动人心的时刻。

（二）成功的 CIO（管理层）需要具备什么？

正如我之前所说，随着 IT 部门角色的变化，领导者的形象也在改变。首先，成为一名合格的领导者，比成为 IT 领导者更为重要。领导者的条件之一，是拥有让人觉得“值得为他赌一把”的气场。我认为这非常重要。 对客户和上司而言，成为值得信赖的存在也很关键。

此外，领导者的条件还包括外在形象。保持整洁得体的仪态，而非疲惫不堪的样子，是很重要的。这可能让人意外，但我认为这是领导者条件中重要的一环。 再者，作为 IT 领导者，需要具备“绝对的技术实力”。虽然始终跟上最新技术很难，但为了培养对技术的敏感性，深入参与技术的经验是必需的。

（三）您对立志成为 IT 领导者的人有什么建议？

与领导层的话题相关，我认为年轻时花时间深入钻研某件事非常重要。史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学发表的传奇演讲中的话语，抓住了这一本质。 乔布斯的演讲中充满了 IT 领导者应该追求的目标。其中，“连接点滴（Connecting the Dots）”这句话给我留下了深刻印象。 每一项努力，在当时看来可能只是一个“点”，但总有一天，这些点会连接起来。尤其是在技术领域更是如此。

因为需要时间，所以在努力的时候可能只感觉是在“打点”。但“毫不犹豫地持续深入打点”非常重要。之后，将这些点连接起来（Connecting）也很重要。这样一来，日后你才能理解“原来是这么回事”。这种反复构筑了你的职业生涯。 像这样从一开始就规划并推进职业生涯是很困难的。即使是现在成功的人们，回首过去，也只是在当时一步一个脚印走过来的。他们当时只不过是在“打点”而已。毫不犹豫地持续打点，然后将它们连接起来，这样才能前进。

（四）关于未来的展望和中长期举措：

生成式 AI 的影响非常巨大，我感觉其变化甚至超过了互联网的出现。企业如何利用生成式 AI 将极大地改变其竞争力，因此这是一项非常重要的技术。尤其是在专业服务公司，生成式 AI 的运用将对服务的质量和数量产生重大影响。

通过将生成式 AI 工具作为标准配置引入，可以提升专业人士的产出。例如，在 PwC Japan 集团，会计师和律师等专业人士使用电脑连接各种系统。在这个标准配置中加入生成式 AI 工具，就像 RPG 的 1 级主角拥有了强大的盾牌和剑一样，能够发挥出压倒性的力量。

睿观：PwC CITO 外村庆认为，CIO 的魅力在于应对 AI 等技术变革带来的挑战与机遇。其成功需具备激发信任的领导力、绝对的技术敏感性及勇于试错的精神。他建议 IT 领导者应深入钻研、持续“打点”并最终“连接”，以积累经验、构建职业生涯，抓住未来机遇。

金句：

真正的 IT 领导力，在于勇敢地打下深耕的“点”，坦然地面对失败的“点”，最终将它们连接成引领未来的“线”。