在疫情期间，企业不得不变得极为敏捷。如今，随着地缘政治形势的每日变化，IT部门必须变得更加敏捷和更具韧性。

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如今的CIO（首席信息官）们由于商业和技术创新的速度不断加快，行动速度比他们的前辈更快。此外，地缘政治舞台上的情况也在发生变化——有时一天之内多次变化，不仅带来了不确定性，还使得从规划和战略到评估和执行的一切事务都变得更加复杂。

有人说：“我们从客户那里看到的情况以及我们公司内部的工作，都有一些我们无法控制的事情，比如关税以及关于你可以在哪些国家开展业务的决策变化。这些决策以惊人的频率发生，而我们却无法掌控。”

UST（数字转型解决方案公司）的首席技术官Niranjan Ramsunder（尼拉吉·拉姆桑德）说：“例如，你可能会发现某一天做出了一项决策，第二天它就被撤销了，第三天又恢复了，第四天其影响又被削弱了。我们大多数客户的应对方式是，‘让我们先缓一缓。’也许我们会暂时损失一些利润，但在情况稳定下来之前，我们不会改变商业模式。”

其他CIO（首席信息官）们则尽可能地节省现金，因为他们无法预知未来会发生什么。对于小型企业来说，这可能是一个致命的打击。

Ramsunder（拉姆桑德）表示，大公司可以在一段时间内经受住这种冲击。他补充说：“公司不会迅速改变价格；不会迅速改变服务；不会迅速改变物品和服务的采购来源，他们都在等待事情的发展。所以对这种价格波动的第一反应是，‘让我们看看它何时结束，我现在不做重大决策。让我先保存现金，我不做一个彻底重塑我业务的项目，让我看看我是否能坚持更久并生存下来，因为那些烧钱的创新公司正在苦苦挣扎。”

由于当前的地缘政治环境，UST受到旅行签证限制的影响，并且担心员工是否会在机场被拦截。

Ramsunder（拉姆桑德）说：“所有这些问题都是我们每天都在烦恼的事情，我们只能走一步看一步。”

Protiviti（全球咨询公司）的全球技术战略与架构负责人Samir Datt（萨米尔·达特）也发现CIO（首席信息官）在招聘方面存在犹豫不决的情况。一方面，他们希望扩充人员，另一方面，他们正面临技能短缺的问题，而这个问题最好通过灵活的人员配置来解决。与此同时，他们正在推迟一些项目的启动日期。

Datt（达特）说：“作为一家咨询公司，我们正在讨论一个我们打算协助的项目，然后被要求再等一个月才能开始，以便一切准备就绪。之后，让我们再等几周，我们开始之后，又因为某种原因而暂停了。同样，在技术采购方面，无论是重大系统实施、支持它的硬件还是迁移到云端，都更加注重商业价值，并且受到更多的审查。还有一个问题：如果我们等待，会发生什么？我们还能按照现状继续多久，同时看看市场最终会如何变化？”

在疫情期间，许多组织运行了蒙特卡洛模拟，以便为多种不同的情景做好准备。因此，公司不再只有一个B计划（备用计划），而是有许多计划（B、C、D、E等）。然而，2025年异常频繁的变化使得导航变得更加困难。

Ramsunder（拉姆桑德）说：“我们快速响应的能力已经成为至关重要的差异化因素。我最大的收获是，我的组织能够随时做出改变并迅速应对这些变化，但我绝对无法预测、准备并随时待命，因为我们要做的事情可能与我们必须要做的事情完全不同。”

一、疫情期间学到的经验教训可以帮助应对当下

BlackLine的CIO（首席信息官）Sumit Johar（苏米特·乔哈尔）表示，当前的地缘政治局势正在扰乱硬件、软件和技能集的获取，但与新冠疫情暴发时相比，组织更有能力应对当前的不确定性。

Johar（乔哈尔）说：“我认识的许多个人和公司这次比新冠疫情时期准备得更加充分，无论是在技能集的多样性还是供应商方面。有时我听说笔记本电脑卡在海关，或者我们订购的东西需要更长时间才能到货，但我们在过去几年中建立的多元化让我们至少能够灵活调整并开展业务。到目前为止，由于我们在疫情期间学到的经验教训，情况仍在可控范围内。但你永远不知道，事情变化得太快，我们只能希望情况不会变得更糟。”

当疫情来袭时CIO（首席信息官）和其他领导者被迫重新审视组织架构的基础，而教训是显而易见的：组织架构会影响风险，合作伙伴关系的架构也是如此。

Johar（乔哈尔）说：“你不能有单一的依赖点。我们在过去三四年间建立的多元化正在帮助我们应对当下的局面。我的团队比五年前的地理分布更加广泛，我的供应商格局也是如此，我所做的每一件事都有不止一个供应商。”

与此同时，BlackLine正在不断根据当前的极端波动重新评估情况，而Johar（乔哈尔）也积极参与首席信息官委员会，他认为这非常重要。

Johar（乔哈尔）说：“说到变化的动态，比如人工智能和推动创新，像我这样的人现在正在处理很多事情，它影响到你如何招聘人员、配备人员以及如何构建组织架构，它还影响到风险在。在我的组织中，我还负责管理数据、隐私和安全的风险，而人工智能为这种风险带来了新的维度。它是一个机会，但也是一个风险。你如何构建组织架构、如何管理风险、如何推动转型——这些事情都是相互关联的。”

二、CIO（首席信息官）的角色变得越来越重要

如今精明的CIO（首席信息官）既是业务领导者，也是技术领导者，从现代意义上来说，这意味着他们越来越多地承担起业务领导的角色。

普华永道云和数字战略运营模式负责人Danielle Phaneuf（丹妮尔·菲诺）说：“CIO（首席信息官）们正成为转型领导者，因此他们需要了解如何应对组织文化的变革、组织中人员的变化。他们必须懂得如何讲述故事，以便让整个组织参与进来。他们的思维方式不同，因此他们正以一种产品模式来拥抱变革，这种模式使他们能够更快地行动，并且能够从长远角度思考问题。他们正在培养这些新的能力，围绕变革领导力展开行动，尽早让业务部门参与进来，共同创造解决方案，而不是认为他们必须独自解决一切问题并以敏捷的方式做到这一点。”

在疫情之前，数字化转型要求CIO（首席信息官）们与业务部门更有效地协作。在疫情期间，CIO（首席信息官）们被迫采取应对措施以确保业务的连续性，但现在越来越多的CIO（首席信息官）们正在积极追踪他们所交付的业务价值，例如客户满意度、收入增长、成本节约等。

Phaneuf（菲诺）表示：“CIO（首席信息官)的角色正在根据几个不同的因素发生变化。CIO（首席信息官)所处的商业环境肯定是一个因素,当公司处于稳定状态时，与处于收购模式或某种转型期间时，有效的做法是不同的。这促使CIO（首席信息官)以不同的方式思考，其他领导者也认为公司现在或在我们所处的环境中需要一种不同类型的CIO（首席信息官)，擅长应对变化的人不一定擅长控制成本或高效运营组织。”

拥有重视持续学习和创新的成长型思维至关重要。

Phaneuf（菲诺）说：“我们谈到CIO（首席信息官)们是人才磁铁，但在那些可能不像科技公司的工程组织那样突出的组织中尤为如此。为高潜力的数字人才建立有吸引力的文化，领导多元化、高绩效的团队，并能够说‘IT职业可以产生真正的影响力，因为我们在推动业务向前发展’。”

讲述故事很重要，不仅要谈论技术的回报或技术能力，还要能够展示技术对业务的影响，并且用商业术语来讲述故事。Phaneuf（菲诺）补充道，显而易见的是，适应性强、能够在不确定性中引领变革并迅速转变方向也很重要。

关注业务价值有助于CIO（首席信息官)们决定哪些技术投资能够助力其实现业务价值。

Phaneuf（菲诺）说：“总体而言，CIO（首席信息官)们面临着一个可能存在于技术堆栈任何位置的技术现代化挑战，从基础的底层架构和基础设施到应用程序，他们需要做的是专注于价值优化。我们需要购买哪些资产来实现与短期业务价值紧密相关的现代化？我认为目前的支出非常谨慎。”

CIO（首席信息官)们一直对支出持谨慎态度，不过Protiviti的Datt（达特）表示，关税和地缘政治环境正在产生连锁反应。

Datt（达特）说：“最终，任何企业都必须将其产出扩大到市场，而反过来，CIO（首席信息官)们需要考虑我们的技术投资与满足这些要求的相关性有多大？”

面对无拘无束的不确定性，CIO（首席信息官)们应该采取的一些措施包括主动风险管理、与业务领导者合作、保持透明并构建适合不同利益相关者的定期沟通机制。

Datt（达特）说：“重要的是要真正思考经济波动对我们成功带来的风险。因此，如果市场崩盘或飙升，你必须了解这对公司的影响以及应急计划，能够灵活调整并能够向上或向下扩展容量至关重要。同时，你的成本模型也需要保持一致。”

更广泛地说，业务领导者希望明确确认技术采购与他们的业务目标一致。此外，当出现可能影响业务或商业模式的突发市场变化时，CIO（首席信息官)们必须主动出击。

Datt（达特）说：“重要的是要根据你的商业模式，告诉利益相关者我们正在面临什么，我们如何应对以及我们为什么以这种方式应对，这是关键。”

作者：Lisa Morgan（丽莎·摩根）

译者：木青

睿观：面对日益加剧的地缘政治不确定性与技术高速迭代的双重压力，传统IT规划已难以为继。成功的CIO（首席信息官）正借鉴疫情期间的经验，通过建立供应商和人才的多元化布局来增强组织的韧性。同时，其角色也正从技术管理者演变为业务与转型领导者，需要以商业价值为导向，并具备强大的沟通和变革管理能力来引领组织。在当前这个充满不确定性的时代，保持敏捷和韧性已成为CIO的核心能力。

金句：当关税和法规的变化比软件迭代还快，CIO的价值不再仅取决于技术架构的稳固，更取决于组织架构的韧性与适应性。