无论你是刚刚踏上云之旅程，还是已经深入其中，评估这些关键问题对于确保采用与业务目标相符的方法至关重要，既能避免成本超支，又能为创新做好准备。

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云计算早期主要是为了通过迁移基础设施模式来节省成本。然而近年来，云已成为快速开发和数字创新的关键推动因素。

The Hackett Group副负责人Joe Nathan（乔·内森）表示：“按需创建环境、利用强大的服务库以及实现全球范围内可扩展性的能力，从根本上改变了组织交付产品和服务的方式。”。

与此同时，更广泛的技术格局也发生了巨大变化。“人工智能的崛起、网络威胁的增加、数据需求的演变、监管审查的加强以及云原生架构的迅速发展，带来了新的复杂程度——同时也带来了机遇。”Nathan（内森）说。错误的决策可能会使组织倒退，而正确的决策则能使它们超越竞争对手。

然而，CIO们在云方面不断积累的经验也让他们重新思考特定工作负载在何处运行效果最佳。

“云回迁已成为现实。”资深IT领导者、JourneyTeam战略业务总监Niel Nickolaisen（尼尔·尼科拉森）表示，“我们将工作负载迁移到云端后，却发现它们并不适合云环境，成本过高，或者法规、工作负载需求发生了变化。”

因此，频繁重新评估云战略至关重要。“这些领域的变化速度之快，使得‘设定后就不管’的云战略过时了。”资深IT领导者、CIO Mentor创始人Joe Topinka（乔·托平卡）表示，“在重大平台转变期间，或者当新兴技术的发展需求超过现有基础设施时，这一点就更加紧迫。”

云战略必须不断与业务优先级和新技术保持一致。“如今做出的决策将塑造长期的敏捷性、合规态势、成本效率以及创新潜力。”The Hackett Group的Nathan（内森）说。

例如，在超过35个国家开展业务的S&P Global，必须将符合多样化且不断演变的监管要求纳入其云架构中。

“如果没有强大的云治理，组织就有可能面临成本超支、安全漏洞以及错失创新机会的风险。”S&P Global首席数字解决方案官Swamy Kocherlakota（斯瓦米·科彻拉科塔）表示。

以下是IT领导者应该针对其云战略提出的问题，以确保这些战略能够持续助力实现业务目标。

1.我们是否有一个企业框架来指导云决策？

云平台越来越多地由非IT团队采购。建立一个统一的决策框架，整合企业各方面的专业知识，以指导云从选型到淘汰的整个生命周期，这是关键所在。

CIO Mentor的Topinka（托平卡）表示，若没有这样的框架，“组织将面临架构碎片化、工具冗余以及合规漏洞等问题”。他曾看到一家客户的营销团队选择了一个基于云的客户互动平台，结果后来法律团队发现该平台带来了严重的隐私问题。随后，该公司召集了法律、网络、隐私、风险和财务等方面的专家，制定了一个框架，确保每一项云决策都能从安全、合规和可扩展性等方面进行评估，同时又不会阻碍以业务为导向的创新。

2.我们如何在不牺牲标准化的前提下利用多云环境？

与多个云合作伙伴合作可以带来谈判优势，并能使用到最佳的各类服务，但这也增加了复杂性，需要一系列专业知识。

S&P Global的Kocherlakota（科彻拉科塔）表示：“为解决这一问题，应根据工作负载需求、安全考量和成本模型，制定明确的云服务提供商选择决策框架。”

他补充道，IT领导者还可以为每个主要云平台建立卓越中心，并组建一个跨云架构团队，以确保各平台之间的一致性和集成性。

3.我们是否有人才和文化在云端创新？

“创新并非仅靠技术，关键在于人，”Topinka（托平卡）说，“我曾见过一些团队因满足于现有知识，而对采用新方法犹豫不决。”

在一家客户企业，Topinka（托平卡）协助组建了一个小型的跨职能创新团队。这些成员因好奇心强且勇于尝试而被选中，他们与导师配对，并被允许进行试验，最终推出了一项面向客户的新功能，以管理层未曾想到的方式扩大了公司的市场影响力。

“云解决方案的成熟度和发展程度取决于团队文化以及他们在云环境中运营和创新的能力。”The Hackett Group的Nathan（内森）补充道。

4.我们是否准备好大规模管理云成本？

Nathan（内森）表示，制定一个三到五年的成本模型对于了解云解决方案的收支平衡点、稳定状态下的收益以及总体拥有成本至关重要。

此外，S&P Global的Kocherlakota（科彻拉科塔）称：“许多组织由于资源调配效率低下和架构不够优化，面临‘价格震惊’（即成本远超预期）的问题。” 他建议实施强大的标签策略，采用自动化监控工具，并定期进行优化评估。

Nathan（内森）指出：“清晰了解资源使用模式、资源分配情况和使用指标至关重要。” 他还提到，云财务管理实践有助于确保责任落实，防止成本超支，在多云环境中尤其如此。

Kocherlakota（科彻拉科塔）认为，将云成本直接分摊到业务部门或产品团队，还能提高透明度，促使云资源得到更高效的利用。

5.我们的云战略是否真正推动了运营和业务的发展？

咨询公司TCS副总裁兼云业务全球负责人Krishna Mohan（克里希纳·莫汉）表示：“尽管采用云技术有诸多优势，如可扩展性、弹性和可靠性，但如果云战略不够全面，要实现高ROI（投资回报率）仍将是一项挑战。”

他还说：“云绝不仅仅是技术架构的升级。在企业中，遗留系统往往承载着重要的核心业务逻辑，因此在云端对遗留系统进行现代化改造以推动业务发展至关重要。但这一过程更加微妙、复杂且耗时。”

S&P Global的Kocherlakota（科彻拉科塔）表示，采用云技术却不伴随遗留系统现代化改造可能会适得其反。“仅仅将云用作数据中心，同时保留遗留应用程序，可能会导致成本逐渐增加。”他说，“投资于遗留系统的改造能够优化基础设施，提高效率。”

Mohan（莫汉）称，好消息是生成式人工智能正将遗留系统现代化改造所需的时间从四到五年缩短至18到24个月，“但这需要加快治理、重新培训员工技能并加强风险管理”。

Topinka（托平卡）曾与一家大型企业合作，该企业用云ERP（企业资源规划）平台取代了有着数十年历史的大型机系统。“这是重新审视其整个云战略的绝佳契机。”Topinka（托平卡）说，“如果不进行重新评估，他们可能只是在新环境中复制过时的流程，错过改进治理、集成和创新方法的机会。”

6.人工智能将如何影响我们的云架构和治理需求？

“人工智能从根本上改变了计算需求、存储需求、成本模型和安全需求，”Topinka（托平卡）说，“忽视这一点，你将得到一个昂贵且不安全的科学项目。”

他曾合作的一家企业计划在单一公共云区域运行所有人工智能工作负载，后来才意识到数据驻留法规会使这一方案不符合规定。最终，采用混合方法解决了监管要求问题，使项目得以顺利推进。

Topinka（托平卡）表示：“即便初衷再好，如果人工智能项目所依托的云架构无法满足规模、合规和安全运营的要求，它们也会停滞不前或无法达到预期效果。”

托平卡的另一位客户在云方面经验甚少，却迅速启动了一个激进的人工智能项目。“他们的数据管道、安全模型和治理结构还无法应对人工智能级别的工作负载。”Topinka（托平卡）解释道，“在扩展人工智能规模之前重新审视云战略，使他们避免了代价高昂的返工，并让人工智能项目更快地实现了业务价值。”

对于人工智能模型，尤其是大型语言模型，获取高质量数据是必不可少的。

“数据管道是一项基本要求，因为它们是驱动人工智能模型的‘燃料’，能够实现持续学习和反馈循环，从而改进模型输出。”企业软件和项目管理公司Deltek首席技术官Dinakar Hituvalli（迪纳卡尔·希图瓦利）表示。

The Hackett Group的Nathan（内森）称，为帮助一家大型物流企业制定与人工智能和数据转型目标相契合的云战略，他们首先重新评估了云目标，然后才考虑人工智能就绪情况，确保基础设施能够支持数据集中化、模型训练和可扩展推理，同时满足区域数据驻留要求，以支持该企业向欧洲和亚太地区扩张。

7.我们的云战略是否与我们的可持续发展目标一致？

“随着企业日益重视环境责任，向云服务提供商索取并比较详细的环境影响数据非常重要。”Kocherlakota（科彻拉科塔）说道，特别是因为不同云服务提供商在可再生能源利用和碳中和方面的承诺存在差异。

IT领导者在做出云相关决策时，可以考虑能源效率因素，将工作负载部署在由可再生能源供电的区域，并对工作负载进行优化以降低能耗。Kocherlakota（科彻拉科塔）表示：“这不仅有助于实现可持续发展目标，还能提升品牌声誉，与企业社会责任倡议保持一致。”

8.我们的“云优先”战略是否应变为“只上云”战略？

TCS的Mohan（莫汉）表示，简而言之，答案是否定的。如今的企业可能会发现，在业务、安全、监管或运营支出要求复杂的情况下，混合云或分布式云设计可能更为合理。关键在于合理安排工作负载。

人工智能也在影响这些决策。Mohan（莫汉）称：“传统上，企业会将数据集中到一个位置进行编排、处理并实现价值提取。如今，人工智能可应用于IT环境中的任何数据存储位置，企业能够推动更具影响力的边缘用例并取得更好的成果。”

因此，CIO的云战略应考虑混合云和边缘解决方案。Mohan（莫汉）表示：“通过人工智能与云的协同工作，CIO可以平衡投资回报率。因为边缘云能够降低延迟、提高可靠性、减少数据传输，并支持实时决策，直接提升客户体验和投资回报率。”

9.如果我们需要更换服务或提供商，会发生什么？

“在快速变化和充满巨大不确定性的时代，技术领导者必须避免陷入技术死胡同。遗憾的是，很难预测这些死胡同会以何种形式出现。”Nickolaisen（尼科拉森）说，“我们所处环境中的任何因素都可能成为阻碍敏捷性的障碍——这包括云架构和相关决策。”

过去，云决策可能主要基于成本和弹性，但如今领导者必须考虑工作负载、合同和技能的过时性和可移植性。IT领导者应该思考如何降低“转换成本”，因为他们可能需要迅速更换技术、提供商、工具和技能。

“我们如何才能使云服务与其他服务实现松散耦合，从而在可替换性和可重用性之间找到合理平衡？甚至像合同条款这类因素，可能也需要做出改变，以应对不确定性带来的冲击。”Nickolaisen（尼科拉森）说。他曾在数小时内就完成了从一个云服务提供商迁移到另一个提供商的操作，也进行过云迁移或回迁。Nickolaisen（尼科拉森）表示：“在当前快速变化的环境下，这一点尤为重要。”

正如Topinka（托平卡）所敦促的：“你的云战略需要是一个动态计划，要经常进行审查，否则它很快就会过时。”

作者：Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奥弗比）

Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奥弗比）是CIO.com的常规撰稿人。

译者：宝蓝

睿观：

在AI崛起、云回迁和监管趋严的背景下，静态的“设定后就不管”的云战略已过时。CIO（首席信息官）必须将云战略视为一个动态计划，并围绕九个核心问题进行持续评估。这些问题涵盖了从企业治理框架、多云管理、人才文化、成本控制（FinOps）、遗留系统现代化、AI影响、可持续性，到工作负载的合理放置和降低转换成本等关键领域。通过这种主动、全面的重新评估，才能确保云战略与不断变化的业务目标保持一致，从而避免成本超支并为未来创新做好准备。