归责，但不要责骂手下
当工作出错而员工不愿意承担个人责任的时候，他们所在的组织将会变得功能紊乱。而如果责任承担问题不能解决，这种状况还会持续下去。本文作Susan Cramm者是美国Valuedance公司的创始人和现任总裁，她的职业观点对参与组织变革工作的CIO可能会有一定帮助。（Valuedanc公司是一家执行官领导力指导公司，本部设在加州圣.克来门托市，编辑注）。
人会犯错误，事情会分崩离析。不完善领导和项目失败的现象会经常在企业组织出现，而这些最常见现象中唯一令人惊奇的是：事情出了问题，领导人却往往急于在自身之外寻找理由，寻找可以谴责的替罪羊。这种做法会令自己的手下表示出怀疑与失望。
《CIO》高级撰稿人Thomas Wailgum在线做了一个故事征集——“IT领域的最差做法”。众多应答者叙述了很多我们看来如此熟悉的“目光短浅、颐指气使、能力底下和苍白无力的卑劣行径的故事”，这些故事的讲述者表达了他们的愤怒和绝望——这是无能为力的感觉所催生的一种强烈情绪。
故事征集的结果是：没有一位在线应答者谈到自己过去所犯的错误，或者和Wailgum谈论自己那些铁定会让事情越来越糟的委任决定或疏忽行为。本文很大程度上都是在讲述那些牺牲人物的悲情故事。但是他们的牺牲存在着非常多的矛盾。
承担责任
在我职业生涯的早期，我碰上一位喜欢责骂的老板。那个时候，出于多种原因，我缺乏勇气向我的上司报告问题，而是一味的保持沉默。结果就是，我手下其他人也跟着我被责骂。我犯了错误，而且我从中学到教训。很多年之后，当我向一位喜欢骂人的CEO报告工作的时候，我要求他提供责骂我的理由。说真的，我可能会被解雇，但是工作容易找到，而一个人的尊严一旦失去就没那么容易找回了。
真正有意义的东西不在于你身上或你周围发生了什么事情，而是你如何对这些情况做出反应，以及你从中学到了什么。不幸的是，大多数人都不愿意承认自己对置身其中的混乱情况应负起责任。
举个例子，在一个商业组织里，掌握重大预算的和高层决策权的某变革领导人很快就树敌无数，原因是这位领导人习惯于喋喋不休地指手画脚和轻视他人的工作。尽管她行为不当这一事实是确凿的，但是组织在处理她带来的麻烦的时候，为什么不得不首先引入一位外部教练，由这位职业指导教练向她传递纠错信息而非直接向她提供建议呢？最近她告诉我，“组织的咄咄逼人是如此被动；所以这里的人永远不会说出自己真正的心声”——毫无疑问，此时她部分拒绝了来自上层的建议，但是她也得到了自己的加分。这个案例的实质是：因为她的手下不愿意站出来呼吁她注意自己的行为，所以她的不当行为得以继续下去，组织提供的环境和机制不到位，而外部的指导帮助作用又相对有限。
采取行动
在给一位客户提供全方位服务建议反馈的时候，我把问题具体化的这种倾向最明显。我工作的第一个挑战就是疏通那些持反对意见的人，他们喜欢说“但是”这个词，比如说：虽然你的建议和帮助很有意义，“但是有人想让项目又快又省的完成”，“但是有人不会考虑我们的方案”等等一大堆没有意义的借口。一旦这些借口被清除，我的客户就能够确定改善目前混乱状况的方法。
接下来，为了监测客户对我的服务反馈的理解程度，我让他做三件事情，分别是：
1、记下他从我这里听到的和了解到的原则；
2、承诺并付诸未来的行动；
3、以及与其他人会面，共同讨论他们深刻的洞见。
大多数客户都完成了第一个任务，尽管在他们把我的这些话彻底弄清楚之前，通常需要两三次的反复。但是只有不到75％的客户对变革做出了有意义的承诺并开始行动，而只有25％的客户曾经和关键股东会面并确保得到他们的支持。这三件事情，层次和重要性依次升高，效果也是如此。
面对挫折或负面反馈时，大多数人都习惯首先归责于外部人。只有那些有着谦逊姿态、自信心和原则的领导人才能采取必要措施在内部展开批评和问责。追究自己在他人那里的好坏或美丑与否的印象，对于领导人来说是个令人感到耻辱的过程。把远见和承诺从想法转变成行动，这一过程需要鼓励CIO去培养更多的信任和有益的良好人际关系，而这要通过勇于暴露自己的弱点以及进行协商来实现，这种协商的主题是开展让上下双方都能受益的那种变革。
卓越的领导者要停止批评，并且开始学会体谅他人。要立志让自己成为一个更好的领导者，去纠正自身的一些问题，用Jim Collins的话来说就是——“要对镜自我反省，不要向窗外看，不要去追究不好结果的责任分摊，永远不要辱骂别人，永远不要寻找外部理由，永远不要把错误归罪于坏运气”。
领导者要明白：在组织里，当一个人改变时，每个人都会随之改变。这是我们混乱世界的希望源泉。
