💡 当首席AI官（CAIO）也开始拥有独立预算，并直接向CEO汇报时，每一个CIO都应该感到警醒。
这不是一次简单的职责划分，而是一场技术领导力的根本性变革。
近日，Foundry发布的《2025年CIO状况调查报告》揭示了一个不容忽视的趋势：随着企业对技术、数据和AI的战略依赖日益加深，单一的CIO角色正被一个由多位技术高管组成的“领导矩阵”所取代。
这给传统CIO带来了前所未有的挑战：当领地被分割，权力被稀释，你的核心价值究竟是什么？
作为常年服务中国企业的睿信战略顾问，我将为你深度解读这份报告，提炼出未来CIO破局的3大核心洞见与3条致胜战略。
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报告的数据非常直观，它清晰地描绘了“拥挤的驾驶舱”：
（基于Foundry 2025年CIO状况调查），在大型企业中，CIO的“同事”版图正在迅速扩大：
50%的企业同时拥有 CTO（首席技术官）
近 33%的企业拥有 CISO（首席信息安全官）
22%的企业拥有 CDO（首席数据官）
14%的企业已经设立了 CAIO（首席AI官）
在中小企业（SMEs），CIO或许仍身兼数职（报告称平均兼任1.8个角色）。但在大型企业中，职责分离已是定局。
【睿信咨询顾问解读】
在我们看来，这不仅是职责的细分，更是战略焦点的分散。
过去，所有技术议题都汇聚到CIO；现在，CEO可以绕过CIO，直接从CAIO那里获取AI战略，从CDO那里获取数据战略。CIO的传统权威正在被结构性稀释。
报告揭示了更深层的权力转移——汇报线和预算权。
报告指出，CTO、CDO乃至CAIO，通常直接向CEO汇报。CISO（首席信息安全官）的汇报关系则更为复杂，往往是双线汇报给CEO和CIO。
更关键的是，虽然多数技术预算仍归属CIO统一管理，但报告发现了一个“值得注意的例外”：
在一半（50%）的情况下，CAIO（首席AI官）负责监督一个单独的预算。
【睿信咨询顾问解读】
这发出了一个极其强烈的信号：AI和数据正被视为独立的战略资产，而非传统的IT成本中心。
当CAIO手握独立预算并直接向CEO汇报时，企业实质上是在进行一次战略押注。这迫使CIO必须重新思考自己与AI的关系——是成为AI战略落地的核心赋能者，还是被动地沦为提供算力的“管道工”？
面对版图被“侵占”，CIO的本能反应可能是竞争或守住地盘。但我们引用了Nash Squared的CIO Ankur Anand的观点，指出了唯一的出路：
“过去，CIO、CDO和CTO可能会为影响力而竞争。现在，成功在于从协作中寻找力量……数字领导者需要减少孤岛效应，采用协作和协商的方式。”
分析Softec公司的案例（CTO负责交付，CIO负责基础架构）也证明了，两者必须“串联进行”，在交付速度和安全补丁之间动态平衡。
【睿信咨询顾问解读】
“交响乐指挥家”的比喻非常贴切。
未来的顶尖CIO，不再是那个试图演奏所有乐器的第一小提琴手。他/她的核心职责，是确保所有声部（CTO, CDO, CISO, CAIO）在正确的时间，以正确的节奏，奏出和谐的乐章。
这要求CIO具备极高的政治智慧、沟通能力和跨职能领导力。你的成功不再取决于你“拥有”多少，而在于你“连接”了多少。
结合睿信咨询服务中国头部企业的经验，我为正在进行数字化和智能化转型的中国企业提供3条具体的战略建议：
CEO不能再将技术视为一个“黑匣子”丢给CIO。你必须亲自在“作战室”里，与所有技术高管（CIO, CTO, CDO, CAIO）一起，清晰定义每个角色的职责边界（R&R）和协同目标（KPI）。
必须避免“九龙治水”的内耗。例如，数据（CDO）和AI（CAIO）谁来主导？技术平台（CIO）和产品创新（CTO）如何打通？答案必须在顶层设计中就予以明确。
CIO的核心价值不再是“我管了多少系统”，而是“我赋能了多少业务”。
你必须主动搭建一个稳定、安全、高效、敏捷的技术底座（平台），让CTO的产品创新、CDO的数据治理、CAIO的AI模型都能在这个平台上“即插即用”，快速试错和迭代。成为“赋能者”而非“守门人”。
你必须能用商业语言（而非技术黑话）向CEO和董事会解释：为什么我们需要在网络安全（CISO）上投入这笔钱，以及这项投入如何保障AI（CAIO）战略的安全落地。
连接技术与商业价值，这是你不可替代的护城河。你必须是那个能将所有技术拼图（安全、数据、AI、基础架构）组合成一张完整商业蓝图的“首席协同官”。
技术领导力的未来，不再关乎个人英雄主义，而是关乎集体智慧的协同。
随着CAIO、CDO等角色的全面崛起，CIO的传统权力看似被分散，实则迎来了战略升华的黄金机遇。
面对这场C位的“权力的游戏”，你（或你的CIO）准备好从“IT总管”，蜕变为“首席协同官”了吗？
原文《企业 IT 领导者越多，共存的需求就越大》
CTO、CISO、CDO、CAIO — 与 CIO 职能一致的高级职位数量正在增加。中小企业 (SMEs) 的首席信息官仍然会整合职责，但在大型企业中，角色的分离更加明确，这使得首席信息官在协调协作方面承担了更大的责任，以便将（不同团队的）目标和服务质量结合起来，共同实现业务价值。
图片来源：PeopleImages.com - Yuri A / Shutterstock
根据 Foundry 的《2025 年 CIO 状况调查》，全球平均而言，CIO 担任 1.8 个不同的职位。因此，虽然有些人严格地将自己视为 CIO，但其他人则同时承担着 CTO、CISO、首席创新官或 COO 的职责。数据和人工智能管理的责任也在增加，因此 CDO 和 CAIO 的角色也成为 CIO 轨道的一部分。
在大型公司中，这些职位更加独立，CIO 得到其他技术职位的支持。因此，与同事有效协作，并在不侵犯（他人）领域的情况下管理关系，正成为现代 CIO 所需的不断增长的技能。
一、CIO 的团队
《2025 年 CIO 状况调查》还发现，一半的受访者有 CTO 与他们并肩工作，而 CISO 现在在近三分之一的公司中很常见，22% 的受访者在执行团队中也设有 CDO。但到目前为止，只有 14% 的企业设立了 CAIO 职位。
CTO、首席创新官和 CDO 通常向 CEO 报告，CAIO 也是如此；而 CISO 则部分向 CEO 报告，部分向 CIO 报告。虽然许多这些新角色不属于 CIO 的直接汇报结构，但他们的技术预算仍然是整体 IT 支出的一部分。唯一值得注意的例外是 CAIO，在一半的情况下，CAIO 负责监督一个单独的预算。
网络代理和系统集成商 Softec 的首席技术官 Alessandro Ghizzardi 解释了 CIO 如何处理内部和客户的基础设施，并同时承担 CISO 的职责，而 CTO 则负责交付和项目管理。
“共存取决于我们前进的速度，”他说。“开发绝不能拖慢基础设施，反之亦然。双方对于‘走向市场’（go-to-market）的过程都至关重要，应该相互协作，而不是相互阻碍。”
但他补充说，时机至关重要。
“例如，在一个 UX（用户体验）项目中，作为 CTO，我负责准备项目和测试，但随后还有支持一切的基础设施，这由 CIO 负责，”他说。“我们必须齐头并进，同时不拖慢基础设施。另一方面，在漏洞评估中，如果需要立即修补，基础设施的优先级就高于交付。”
二、团队的努力
大型媒体集团前 CIO 兼 CTO Gabriella Vacca 表示，与许多快速发展的行业一样，技术领域需要更强的专业化，并专注于特定领域，例如医疗保健。“随着专业化，涌现出了许多专业人士，他们充当了医学各个专业领域与相邻研究（例如身心联系和环境影响）之间的桥梁，”她说。“类似的情况也发生在技术领导层，无论是在单项技术上还是在不同的领导层级，都形成了专门的角色。”
过去，CIO 足以涵盖各种技术角色，随后出现了 CTO，更专注于外部产品和服务，人们很快就理解到这两个角色既有共同元素，也有关联性。
“CTO 倾向于更专注于面向终端客户的产品和服务，甚至可能不承担运营责任，”Vacca 说。“这些是 CIO 的义务，他负责处理流程、效率和网络安全。随着时间的推移，这两个角色发生了重叠，新的角色也随之出现。”
但无论头衔或职位如何，所有这些角色都需要相互沟通，作为一个团队工作，并且确保相同的（协作）模式在整个企业中传播。Vacca 说，技术必须作为“服务于业务的业务（a business for the business）”来管理，这意味着商业原则必须应用于技术，而技术必须服务于管理和发展业务。毕竟，只有当 CIO 和 CTO 管理得当，并且被业务部门或外部用户有效使用时，技术才能创造价值。
三、协调成功的协作
随着技术领域高级职位的增加，公司必须想方（设法）汇集这些数字领导者的知识和经验，并建立联系，确保创新能够带来业务价值。而 CIO 日益增长的一个优先事项就是协调（orchestrate，策划、精心安排：指对某件事情进行细致、周全的规划和安排，以确保事情能够顺利进行，通常用于描述组织复杂的活动、事件或计划等）成功的协作。
“数字领导者需要减少孤岛效应，并采用协作、协商的方法，”技术招聘公司 Nash Squared 的 CIO Ankur Anand 说。“过去，CIO、CDO 和 CTO 可能会为影响力而竞争。现在，成功在于从协作中寻找力量。”
BWH 酒店集团（意大利和东南欧）的创新主管 Mariangela Colasanti 就是一个例子。在她的职位上，她领导创新部门并监督集团的增长，参与制定战略，并与来自不同运营和技术领域的内部利益相关者联络。因此，该公司建立了坚实的组织基础，并非常专注于支持和加强业务发展的转型。
“我们的关键利益相关者是客人和酒店经营者，”Colasanti 解释说。“在创新团队中，我们选择并设计数字工具，以提供给酒店经营者及其客人，目标是改善整个客户旅程中的体验。我们还提供工具，通过分析数据和绩效来优化收入、简化运营并提高客人满意度，从而帮助酒店经营者更高效地运营。”
四、当 I (信息) 和 T (技术) 合而为一
在环境管理服务公司 AVR 的案例中，没有 CIO，因为该职能由 CTO Pierangelo Perdomi 代表。
“从历史上看，在 AVR，IT 部门的名称与现代企业术语并不一致，”他说。“参考角色是 IT 经理。然而，自我 2022 年到任以来，该部门和 CTO 角色都获得了充分的授权，赋予了这一职能更广泛、更具战略意义的范围，并直接向 CEO 报告。”
他补充说，CIO 和 CTO 之间的教科书式区别表明，CIO 是专注于内部效率和管理现有 IT 基础设施的职能，旨在优化业务运营。而 CTO 则领导新技术的研发，为产品和服务创新以及竞争优势做出贡献。
“在 AVR 的案例中，我们创建了一个成熟的市场，称为‘技术与工程事业部’，其使命不仅是简化内部基础设施，还要向外部客户推广技术产品和服务，（规模）当然与我们集团的规模相称，”他说。
五、一个新兴的角色
另一个正在形成的管理角色被称为“兼职经理”（Fractional Manager）。在大公司中，CIO 可能无法管理大型项目，因此兼职经理会介入，担任单个项目或相关项目的项目或项目群经理。他们的角色是有限的，CIO 保持监督，而运营职能、内部团队关系以及供应商和顾问管理则转移给兼职经理。
“在这些情况下，与 CIO 的合作效果很好，”前 CIO、现任兼职经理 Roberto Zanna 说。“没有摩擦。事实上，正是 CIO 寻求兼职经理的支持、分配任务，并充当项目的发起人。”
他补充说，总体而言，围绕 CIO 的管理角色注定会增加，因为欧洲的法规和技术的进步正在使责任和专业分工成倍增加，而 CIO 无法包揽一切。因此，协作仍然是关键，这取决于管理团队内部的强烈默契，以及对每个人行动范围和自主权的明确定义。然而，在规模小得多的公司里，情况就不同了。
“在某些公司谈论 CIO 是没有意义的，”Zanna 补充道。“非常小的公司通常没有这个角色，作为一名兼职经理，我有时会介入，引入战略数字化问题，并更有效地与业务部门互动。兼职经理就像一个兼职 CIO 或一个成熟的 IT 和数字顾问，因为他们处理多个客户，并与不同的公司就不同的主题合作。通过这种方式，他们既满足了拥有高级管理人员的某些需求，又无需承担雇佣一名全职员工 CIO 的费用。”
为了与来自外部的管理者和平共处，必须克服对变革的自然阻力。在中小企业中尤其如此。但在大型企业中，如果 IT 经理的技术技能多于战略技能，那么兼职 CIO 必须明确表示，他或她不是来取代 IT 经理的，而是来协助，然后（在项目结束后）退居二线。简而言之，这个人在那里是为了帮助（现任）经理逐渐成为一名 CIO，并提升他们的人际交往和角色技能，使其成为一个更现代的领导者。
[金句]
技术版图日益复杂，CIO的价值不再是掌控一切，而是协同所有，化繁为简，驱动商业成功。
