——最新报告揭示：技术不再是唯一门票，商业全局观才是。
引言 (Introduction)
💡 2024年，一个“反常”的趋势正在全球顶尖董事会中上演。
根据知名猎头公司斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的董事会指数，2024年新任命的董事中，拥有科技或电信背景的人数首次超过了所有其他行业背景。
在AI、网络安全和数字化转型成为企业“生死线”的今天，董事会对技术洞察的渴求达到了顶峰。首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）们，正迎来进入权力核心——董事会的黄金窗口期。
然而，正如本文所指出的，这条路远非坦途。从“执行官”到“治理者”的飞跃，需要的远不止技术专长。
作为深耕企业战略十余年的顾问，睿信咨询顾问将为您深度拆解这份报告，提炼出CIO在冲刺董事会席位时面临的3大核心困境，并提供一个清晰的5步战略行动指南。
👇 读完本文，你将收获的不仅是“如何进入董事会”，更是一套关于技术领导者自我进化的战略蓝图。
报告敏锐地指出了第一个，也是最普遍的陷阱：CIO们常常混淆了“执行管理”（Executive Management）与“治理”（Governance）的区别。
在C-Suite（高管层），CIO的核心职责是“执行”——推动项目落地、确保系统稳定、交付运营结果。
但在Boardroom（董事会），任务完全不同，它关乎“战略、治理和监督”。
报告引用了斯宾塞·斯图尔特的专家Ed Stadolnik的观点：“他们（董事）在那里是为了提供建议，而不是去审计或领导当前公司的CIO。”
【睿信咨询顾问解读】
在我看来，这是CIO转型中最凶险的一步。你必须强迫自己从“战术思维”切换到“战略思维”。
你不再是那个“解决问题的人”，而是那个“定义问题的人”。你必须从“我们如何构建这个系统”（How）转向“为什么这个系统对未来三年的战略至关重要”（Why），以及“它将如何影响我们的财务报表和风险敞口”（What）。
这种视角的切换是痛苦的，但却是成为一名合格董事的必经之路。
许多IT领导者错误地认为，他们在AI、网络安全或数字化转型方面的深厚专长是进入董事会的“金票”。
文章警告：这远远不够。
是的，这些话题是董事会的核心议程，但董事会需要的是“全面的商业意识”，而不仅仅是技术深度。
“如果他们（CIO）只有经典的IT背景——比如ERP、基础设施——而不谈论那些高层次的、前沿的（商业）话题，他们根本不会引起董事会的注意。”
报告中的受访者Cullivan（曾任CIO、CTO和CHRO）的观点更是一针见血：
“董事会很难仅仅为了（技术风险）这一个领域，就腾出一个完整的席位。”
【睿信咨询顾问解读】
报告点出了一个残酷的现实：董事会需要的是“T型人才”。
技术是你的纵深（I），但你必须证明你在战略、财务、市场、风控，甚至人力资源（如Cullivan的“CIO+CHRO”背景）上有足够的广度（—）。
董事会需要的不是“首席信息官”，而是一个“懂技术的商业战略家”。你必须证明自己能看懂损益表、能评估并购风险、能参与CEO继任计划的讨论。
文章指出了一个非常现实的障碍：“人脉的有效性”（The issue of access）。
董事会的席位很少通过公开招聘产生，它们极度依赖现有董事、CEO和CFO的推荐网络。
但问题在于，CIO的日常网络往往充满了其他的CIO和技术供应商。
报告中的CIO（Edwina Payne）坦言：“我的旧网络里都是CIO同事，我爱他们。但事实是，他们不太可能帮我获得一个董事会机会。”
【睿信咨询顾问解读】
这无关“运气”，这是“刻意经营”的结果。
你必须有意识地打破自己的“技术圈层”，去构建你的“下一个网络”（Next Network）。
这意味着你必须主动与你所在公司的CFO、CEO建立深度信任，参与他们圈层的活动，并在那些场合展现你超越技术的商业价值。
那么，有志于此的CIO该如何行动？报告给出了一个清晰的5步路线图：
1. 理解角色的本质（Understand the Role）立刻区分“治理”与“管理”的差异。建议，最好的演练场是先加入一个“非营利组织”或“顾问委员会”。在那里，你可以安全地学习如何“建议”而不是“执行”。
2. 构建新的人脉网络（Create a New Network）刻意地去结识那些能为你“打开大门”的人——CEO、CFO、现任董事和猎头公司的合伙人。用Excel表管理你的人脉，绘制出潜在的路径。
3. 拓宽你的知识边界（Grow Your Knowledge）主动学习董事会层面的财务、合规和风险知识。报告提到了全国公司董事协会（NACD）等组织，但更强调“实践经验”的价值。
4. 主动“越界”拓展职责（Expand Your Expertise）这是最关键的一步。不要局限于IT部门。主动向你的CEO要求承担更广泛的职责，例如：
采购（Procurement）
供应链（Supply Chain）
共享服务中心（Shared Services）
【睿信咨询顾问解读】这正是我常说的“打造CIO-Plus履历”。一个“CIO+供应链负责人”或“CIO+首席数字官”的履历，其含金量远超一个纯粹的CIO。这向董事会证明了你具备管理复杂业务的综合能力。
5. 马上行动...并保持耐心（Hurry up… and Wait）不要等到退休后再行动。文章尖锐地指出：“董事会担心你的‘时效性’（Relevance）。如果你退休一两年了，你还真正了解前沿吗？”
你必须在职业巅峰期就开始布局，并与你的CEO坦诚沟通你的目标。同时，保持极大的耐心。
“如果你想加入董事会，请将其视为一个长达数年的旅程（multi-year journey）。”
💡 这对中国企业意味着什么？
作为在中国市场服务多年的睿信咨询战略顾问，我认为这份报告对正在经历“数智化”和“全球化”双重转型的中国企业尤为重要：
1. 致CEO与董事会：请立即评估你董事会的“含T量”
在生成式AI浪潮席卷一切的今天，一个缺乏顶尖技术视野的董事会是极其危险的。你们的决策层中，是否有一个“真正懂技术、又超越技术”的声音？请主动“内提”或“外聘”一个能将技术语言翻译为商业战略的董事。
2. 致中国的CIO/CTO们：从“成本中心”转向“价值中心”
不要“坐等”机会。你必须主动“进化”。从今天起，在你的工作汇报中，减少“系统宕机率”和“项目交付时间”，增加“IT决策对公司EBITDA（息税折旧摊销前利润）的影响”、“数字化如何赋能新市场开拓”。
你必须学会用董事会的语言（财务和战略）去思考和汇报，证明你不是“花钱的”，而是“赚钱的”。
从技术专家到战略治理者，从高管层（C-Suite）到董事会（Boardroom），这条路充满挑战。
它要求CIO不仅要懂“代码”，更要懂“资本”；不仅要懂“系统”，更要懂“人性”。
我们揭示的5个步骤——理解角色、重构人脉、拓展认知、主动越界、保持耐心——构成了一个完整的进化闭环。
最后，我想留给所有技术领袖一个问题：
你的职业终局，是停留在执行层，还是迈向治理层？
【金句】
首席信息官（CIO）进入董事会，技术专长只是敲门砖，真正的通行证是跨越运营、深入治理的商业全局观和战略领导力。
原文《帮助 CIO 获得董事会席位的 5 个步骤》
IT 领导者的董事会职位之路正在打开，但这一飞跃需要的不仅仅是技术专业知识。
图片来源：Jacob Lund / Shutterstock
当长期担任首席信息官的埃德温娜·佩恩 （Edwina Payne） 将目光投向董事会席位时，她采取了一条与担任任何 IT 领导职务的方式截然不同的路线。
她从自己的网络开始，构建了一个 Excel 表格，对与她合作过的每一位首席执行官、首席财务官和董事会成员以及他们任职的董事会进行了编目，以绘制潜在的道路。它得到了回报。她认识的一位金融服务首席执行官将她介绍给亚特兰大联邦住房贷款银行的董事，她最终加入了该银行的董事会。
曾担任首席信息官、首席技术官和首席人力资源官职务的朱莉·卡利文 （Julie Cullivan） 以另一种方式做到了这一点。她利用了一项非营利计划，旨在让高管为董事会服务做好准备。她的第二次董事会任命是通过一家猎头公司进行的。
不同的路线，但结果相同——在董事会上占有一席之地，越来越多的 IT 领导者正在实现飞跃。事实上，根据斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）的董事会指数，到 2024 年，具有科技或电信背景的新董事数量超过了所有其他血统。
尽管如此，这种飞跃并不是自动的。许多 CIO 发现，虽然他们的技术专长受到关注，但最终打开大门的是他们的商业头脑。“并非每次董事会对话都与技术有关，因此他们需要展示自己在各个业务领域的深度，”负责 Spencer Stuart 技术和数字官员实践的 Ed Stadolnik 说。
董事会 vs 最高管理层
尽管 CIO 加入董事会令人兴奋，但过渡很少是一帆风顺的。有抱负的董事需要问自己的第一个问题是，这是否是正确的举动。
在董事会任职并不是运营角色的延伸。Stadolnik 说，首席信息官面临的一个问题是不了解执行管理和治理之间的区别。“他们在那里提供建议，而不是审计或领导当前公司的首席信息官，”他补充道。
在董事会中，任务是提供战略、治理和监督，而不是执行。Stadolnik 说，这种转变对于那些在职业生涯中推动运营成果的技术领导者来说可能会令人不快。
很多时候，IT 领导者认为技术头脑是进入董事会的门票。斯塔多尔尼克警告说，情况并非如此。是的，从治理的角度来看，人工智能、网络安全和数字化转型等主题对董事会至关重要，但首席信息官必须具有更全面的商业意识才能被考虑担任董事会席位。“如果他们往往拥有更多的经典 IT 背景——想想 ERP、基础设施——并且他们真的不谈论那些高级、前沿的话题，那么他们就不会引起董事会的注意，”他说。
因此，尽管首席信息官有充斥董事会的趋势，但专业知识的广度不仅仅是技术深度，这将提高可能开始减少的机会的门槛。
“在一些广泛的风险领域，拥有强大的技术领导力很有价值，但董事会很难为此腾出一个完整的席位，这就是为什么拥有首席信息官以上的角色（CIO-plus roles）非常有益，”Cullivan 说。
访问（机会）问题是 CIO 的另一场艰苦战斗。正如佩恩所发现的，网络效应在寻求董事会角色方面可以发挥巨大作用。但并非每个 IT 领导者都拥有合适的网络，可以打开这些机会的大门。
Stadolnik 指出，CIO 根据关系被任命为董事会并非巧合。“网络效应有时可以被视为运气，而这实际上是因为这些 CIO 已经进行了大量的网络建设并在那里撒下了广泛的网络，他们能够抓住机会，”他说。
构建通往董事会的道路
对于决心加入董事会的首席信息官来说，需要采取具体步骤。
1. 了解董事会的作用：第一个思维方式的转变是区分治理和管理。斯塔多尔尼克说，做到这一点的一种方法是加入咨询或非营利委员会。“首先，你开始了解董事会对技术主题的思考水平，”他说。“其次，你开始了解执行管理和治理之间的区别，这通常会让第一次担任董事会成员的人感到震惊。”
2. 创建一个新的网络：对于佩恩来说，这意味着超越她所认识的 CIO 同行。“我的旧网络中充满了 CIO 同事，我爱我的 CIO 同事，”她说。“但很有可能，他们不会帮助我获得董事会机会。”因此，正如她在董事会之旅开始时所做的那样，她敦促首席信息官有意识地培养一个新的网络——或者正如 Cullivan 所说的那样，“下一个”网络——由能够打开大门的领导者组成。
3. 增长你的知识：虽然 Cullivan 说她没有寻求特定的认证，但她正在与全国公司董事协会 （NADC） 等组织合作，以建立网络并发展她在关键的董事会特定主题方面的专业知识。尽管如此，她认为增加深度只会增强首席信息官任命董事会的可行性。“实践经验的结合有时比参加该计划更有价值，”她说。
4. 寻求扩展专业知识的机会：董事会希望董事能够跨业务学科和问题带来广泛的范围，而不仅仅是在一个职能领域的深度。Stadolnik 鼓励首席信息官利用他们的战略导向、对结果的关注以及协作和影响力技能来承担额外的职责，如采购、供应链、共享服务等。“正是这些行政领导能力将解锁更广泛的角色，”他说。在这些更广泛角色中的经验可以增强首席信息官的董事会简历和可信度。
5. 快点...并等待：Payne 说 CIO 不应该等到退休才开始他们的董事会之旅。“董事会担心相关性，”她说。“如果你在退休后等一两年，你真的还（和前沿）相关吗？”相反，首席信息官应该与他们的首席执行官讨论他们加入董事会的愿望，因为可能会出现有益的机会。但是，一旦你开始这个过程，就做好长途跋涉的准备，因为董事会招聘比 C 级招聘要长得多。“如果你目前没有加入董事会，但想加入董事会，请将其视为一个多年的旅程，”Stadolnik 说。
