这篇文章的作者 Bob Lewis 指出了一个极具颠覆性的观点：试图让业务部门在情感上“爱上”IT是徒劳的。真正的良性关系，不是建立在“好人缘”上，而是建立在“有条件的承诺”上。

为何真正优秀的IT部门，从不对业务说“能”？

破解“业务-IT”冷战的终极心法：超越情商的“代价思维”

在大多数企业中，业务部门（Business）与IT部门的关系，往往处于一种微妙的“冷战”状态。

好一点的情况是相敬如宾但互不理解，坏一点的情况则是相互指责：业务嫌IT慢、贵、不懂变通；IT嫌业务需求模糊、善变、不懂技术债。

许多CIO试图通过提高“情商”、搞好人际关系来缓解这种紧张。但资深IT专家 Bob Lewis 在其最新文章中指出：这不仅无效，甚至可能掩盖了更深层的组织危机。

💡 读完本文，你将获得关于重塑IT与业务关系的3大反直觉洞察。

❌ 误区一：由于“喜欢”CIO，所以“喜欢”IT部门

（Love 1.0）

很多CIO将“我与CEO/业务高管私交甚笃”作为衡量IT关系的指标。

睿信咨询顾问解读：

这是一个危险的错觉。“喜欢你”是人际关系，“喜欢IT组织”是组织效能。就好比你可能很喜欢某家航空公司的空乘人员，但这并不代表你能容忍这家公司天天晚点。 IT不是体育队，也不是苹果公司，它无法靠“粉丝滤镜”生存。高管的私交掩盖不了交付能力的缺失。

⚠️ 误区二：业务部门有“老熟人”，所以关系很稳固

（Love 2.0）

如果在调查中，业务经理说：“哦，我非常喜欢IT部的老张，他总能帮我搞定问题。”这听起来是好事吗？

不，这可能是一个巨大的红色警报。

我们必须指出：这种“稳固的一对一关系”，恰恰证明了“组织对组织的关系”已经破裂。 业务部门之所以赞赏“老张”，往往是因为老张帮他们绕过了IT部门繁琐、官僚的标准流程。这种“走后门”式的协作，本质上是隐性IT（Shadow IT）的一种变体，它在短期解决了问题，却在长期破坏了企业的治理结构和标准化。

🎯 洞察三：永远不要说“能”或“不能”，要说“代价”

（Love 3.0）

那么，什么是健康的IT关系？答案在于如何回应业务需求。

聪明的CIO会教导员工，当业务问“IT能做这件事吗？”时：

• 回答“能”（Yes）：错误。这是在给出一个空洞的承诺，因为你还不知道深坑在哪里。

• 回答“不能”（No）：错误。这是在拒绝业务创新，会立刻把自己推向业务的对立面。

唯一的正确答案是：“实现它需要这些条件（It would take this...）”。

睿信顾问解读：

这不仅仅是话术的改变，更是思维模式的根本转变。

1. 从“接单者”转变为“顾问”：你不再是一个只会说Yes/No的执行者，而是一个帮助业务分析成本收益的合作伙伴。

2. 责任转移：当你说“需要这些条件（预算、时间、人力、流程变更）”时，你实际上是将决策权交还给了业务部门。让他们来决定这个需求是否值得付出这些代价。

3. 透明化：这消除了“IT黑盒”。业务部门不再认为IT在推诿，而是看到了实现的真实路径。

🚀 战略启示：CEO与CIO的行动指南

基于此，我们建议企业管理者采取以下行动：

1. 重新定义“IT项目”：在公司内部达成共识：不存在所谓的“IT项目”，只有“数字化业务转型项目”。任何技术投入都必须有明确的业务所有者（Business Owner）和业务价值。

2. 建立“交易型”对话机制：鼓励IT团队在面对需求时，展示清晰的“菜单与账单”。

• 业务需求：“我们要上AI客服。”

• IT回应：“可以。这需要清洗过去3年的客服数据（业务出人力）、购买算力（X万预算）以及客服流程的标准化（需运营配合）。如果这些都能到位，我们可以做。”

3. 警惕“老好人”文化：审查那些被业务部门“高度赞扬”的IT个人，确认他们是在高效交付，还是在通过破坏规则来做顺水人情。

总结

真正的尊重，不来自盲目的顺从（Say Yes），也不来自傲慢的拒绝（Say No）。

它来自专业的诚实。

当IT部门能够清晰、客观地向业务部门展示每一个愿望背后的“价格标签”时，一段成熟、平等且持久的“爱”才真正开始。

原文：如何让企业再次爱上IT？

业务部门与IT的关系：最好的情况是冷淡

一段良好且持久的关系，可能需要与你预期截然不同的做法。

图源：Jacob Lund / Shutterstock

在 IT 发展的初期——也就是所谓的“电子数据处理（EDP）”正努力完成核心会计业务自动化工作的时代——高级管理层的每个人都希望 IT 成为他们最好的朋友。

为什么呢？因为与纯手工操作相比，即使是效果不佳的自动化也要好得多。

那时，每个人都爱 EDP。

快进到几十年后，业务经理们变得更难取悦了。到现在，他们的核心流程和做法已经实现了自动化，所以 IT 部门的工作变得更加困难：不仅要进行流程自动化，还要进行优化；不仅要实施应用程序，还要进行复杂的集成。

为什么企业现在仍然不爱 IT 呢？你可能会想，也许应该把 Daniel Goleman（丹尼尔·戈尔曼）关于“情商”的书籍列为必读书目。毕竟，爱是一种情感。也许拥有更高的情商能让你收获一些“爱”。

或者，在意志薄弱的时刻，你甚至希望能够超越人工智能，安装所谓的“人工情感智能（AEI）”。这听起来像是一部二流科幻电影的情节，而且结局往往更糟。

一、爱 1.0 版本：他们爱你，还是不爱你？

在衡量喜爱程度时，明确的标准很重要。对于许多 CIO（首席信息官）来说，他们使用的衡量标准是：他们个人与高级管理层的私交如何。

追求这一点有充分的理由，但就“业务部门与 IT 部门”之间的关系而言，这是一个糟糕的衡量标准。

之所以糟糕，是因为“喜欢你”与“喜欢 IT 组织”毫无关系。喜欢你是人与人之间的事。但是喜欢一个组织呢？像芝加哥小熊队（Chicago Cubs）或绿湾包装工队（Green Bay Packers）这样的体育团队做到了这一点。一小部分基于粉丝关系的零售商也可能符合标准——比如苹果（Apple）。

IT 既不是体育团队，也不是零售商。因此，你可能会面临更艰难的道路，因为没有任何指导手册能教你如何让企业的其他部门哪怕是喜欢，更不用说“爱上”你所领导的 IT 组织了。

二、爱 2.0 版本：他们喜欢你团队里的某些人

想象一下，你询问公司的高级经理们，他们与 IT 团队关键成员相处得如何。经过一番调查，你发现有一些高级经理对与他们合作的某位 IT 分析师评价极高。所以，你推断业务部门与 IT 部门的关系非常稳固。

这又是一个糟糕的衡量标准。

因为这些稳固的“一对一关系”，很可能恰恰表明业务部门与 IT 部门的整体关系并不牢固。

至少同样可能的是：你调查的那些经理们发现，通过 IT 部门的正规流程与 IT 合作是一种糟糕的体验，是对时间和精力的巨大浪费。他们之所以称赞那位 IT 分析师，是因为他帮助他们绕过了 IT 部门那些令人讨厌的官僚程序。

三、爱 3.0 版本：他们接受 IT 的局限性（这才是真爱）

各级业务经理一直都需要从 IT 那里得到这样或那样的东西。聪明的 CIO 会建立一个处理这些请求的流程。这个流程的前提是：不存在所谓的“IT 项目”。所有的项目本质上都是关于业务转型和改进的，否则就毫无意义。

除此之外，更聪明的 CIO 会教导 IT 部门的每个人，始终执行回复 IT 请求的基本原则：当被问及 IT 能否做某件事时，“能（Yes）”永远是错误的答案。

“不能（No）”，从另一方面来说，也永远是错误的答案。

那么正确的答案是什么？ 它永远是：“实现它需要这些条件……（It would take this...）”

有时——而且是经常——陷入这种“请求/响应”对话中的 IT 分析师并不知道、也无法立即知道这需要什么条件。毕竟，IT 是复杂的，而且业务请求有时——甚至经常——过于模糊，难以轻易处理。

如果情况如此，IT 工作人员应该退到一个合理的立场，即回答：“我们需要这些条件（时间和资源）来弄清楚到底需要什么。”

难道“保持系统正常运行、表现良好，同时让项目成功交付”不应该也在“请爱我们”的清单上吗？ 当然不是。

是的，保持系统运行并按计划完成项目，在管理业务与 IT 关系方面确实发挥着重要作用。如果你想让企业其他部门尊重IT 部门，从这里开始是个不错的选择。

但如果你想让他们爱上IT 部门呢？

永远不说“不能”是一个更好的出发点。这告诉他们你站在他们一边，而且你的回复不是基于对你来说“最方便”或“风险最小”的因素。

永远不说“能”则完善了这个过程。因为这让他们知道你是在给他们一个现实的看法，而不是一个空洞的承诺。

作者：Bob Lewis（鲍勃·刘易斯）

译者：宝蓝