【导读】在企业界，CIO进入董事会一直是个难题。传统的董事会成员多为CEO、CFO，他们看重的是P&L（损益表）和市场战略，而往往将CIO视为“技术实施者”。
Graphic Packaging International（GPI）的CIO Vish Narendra打破了这一天花板。他在退休前成功获得了一家大型私营公司的董事会席位，并担任审计、提名和治理委员会成员。
他是如何做到的？这源于他一场为期5年的、精心策划的“董事会竞选”。
本文深度解析Narendra的实战路径，为渴望突破职业天花板的CIO们提供一份可操作的战略指南。
Narendra的第一步是重新定义自己。
顾问建议：他咨询了信任的人，得到的反馈很直接——董事会成员听不懂你的技术术语。你必须强调你在销售、采购和运营方面的广泛经验。
新定位：他不再仅仅是“CIO”，而是“数字化和供应链优化的转型领导者”。
实战证明：他在GPI负责全球业务服务（包括应付/应收账款、工资），这证明了他具备管理复杂业务流程的“业务领导力”。
【核心洞察】技术是你进入舞池的门票，但要在董事会跳舞，你需要的是全方位的业务智慧。
Narendra深知，70%的董事会席位是通过内部推荐网络填补的。
获得CEO支持：在开始竞选前，他先获得了CEO的批准，并告知了CFO和CHRO，确保内部透明。
精准人脉网络：他列出了所有认识的董事会成员、顾问、四大会计师事务所合伙人。
持续触达：他没有群发邮件，而是每季度联系4-5位关键人物，发送他的关注点和个人简介。
【核心洞察】董事会席位不是“申请”来的，而是“经营”来的。你需要展示你是那个能解决他们当前痛点（如网络安全、数字化转型）的稀缺拼图。
Narendra不仅自己转型，更将这种思维植入了他的团队。
嵌入式管理：就像战地记者随军一样，他要求技术团队走访车间，坐在客服旁边。
语言转换：他的SAP团队负责人首先想到的是“如何生产折叠纸盒”，而不是“如何实施SAP”。当团队提到“业务”时，他会纠正为具体的“财务、运营或销售”——因为IT本身就是业务的一部分。
组织更名：他将部门名称从“信息技术”改为“转型与技术”，以此向新团队证明他不是那个“坐在洞穴里写代码的技术员”。
【结语：AI时代的CIO地位】面对“设立向CEO汇报的AI领导者”的呼声，Narendra给出了强有力的回应： “CIO才是企业的变革领导者。”如果设立独立的AI领导者，往往会因缺乏业务背景和关系网络而导致“器官排斥”。
CIO们，请像Narendra一样，走出舒适区，去一线，去建立人脉，去定义业务的未来。
获得董事会席位不仅要求 CIO展现超越自身组织的商业领导力，还要作为战略顾问引导企业实现转型。
图源：GPI
在 Graphic Packaging International (GPI)，CIO Vish Narendra 多年来一直致力于将技术团队嵌入运营中，以解决业务问题，而不仅仅是简单地实施解决方案。这种方法带来了可衡量的影响，同时也为他的董事会服务奠定了基础。通过一项为期五年的、专注于建立跨职能信誉和战略网络的精心策划的“董事会竞选”，Narendra 证明了业务领导力能够为技术高管担任治理角色做好准备。
Q：你是大型私营公司的董事会成员。你是怎么做到的？
我从职业生涯开始所做的一切，都引导我走向了董事会职位。我非常有意识地去追求它。大约五年前，我开始思考我在作为运营者（Operator）之外的职业“滑翔路径”。我想到了一些方向，包括咨询和顾问角色，以及董事会工作。什么都不做不是一个选项。
随着董事会开始讨论网络安全和转型，他们显然需要 CIO 的声音来补充传统的 CEO 和 CFO 董事会成员。看到这个机会，我发起了一场“董事会竞选”。
首先，我从非常信任的人那里得到了建议，他们帮我思考了定位并构建了我的个人简介。他们告诉我，运营者和董事会成员非常不同，尤其是董事会成员可能听不懂技术和网络安全术语。另一个建议是强调我在销售、采购和质量管理岗位上的广泛经验，以及我目前在 GPI 负责全球业务服务（包括应付账款、应收账款、工资和差旅费用处理）的事实。
这强调了一个更广泛的观点：董事会中的每个人都具备独特的专长：人才培养、市场推广战略、客户服务和运营。建议是，虽然技术是你进入舞池的门票，但它远不止于此，你必须在其他领域做出贡献。
Q：你更广泛的定位是什么？你是如何开始你的董事会竞选的？
我回顾了自己在制造与供应链、软件开发以及损益（P&L）领导领域的职业生涯，知道那些需要数字化和供应链优化的公司会是我的强项。我的定位是这些领域的市场开拓和变革领导者。
在我开始这场竞选之前，我得到了 CEO 的批准，并让我的 CFO 和 CHRO（首席人力资源官）知晓此事，然后我开始建立人脉。我知道 70% 的董事会席位是通过董事会自己的推荐网络填补的，所以我列出了所有我认识的董事会成员或顾问，包括四大会计师事务所和薪酬顾问。
我每季度联系四五位，并附上我的重点领域和个人简介。我还告诉他们我对上市公司和私营公司的董事会机会都感兴趣。
Q：既然你已经加入了这个私人董事会，你的贡献是什么？
我是审计委员会、提名和治理委员会的成员，这涉及利用我的网络来寻找新的董事会成员。这家公司是一家分销企业，库存周转率非常关键。我曾花时间推动电子商务在 B2B 环境中增加收入，这也是我为这家公司带来的经验。
但更重要的是，我为董事会贡献的是技术专长与商业领导力的结合。作为 GPI 的 CIO，我是一名商业领袖。我从公司的愿景和运营计划开始，将资源引导向业务影响力。例如，当我们将技术采购从各个工厂集中起来时，我们利用了采购力并降低了运营成本。现在我们用代理式 AI（Agentic AI）实现更高的速度和更多的成本节约。这不是技术实施，这是商业领导力。
Q：你在 GPI 做了哪些工作，将企业领导力融入文化中？
发展一个技术驱动的工业企业，并不是靠雇佣顶尖程序员来实现的。它来自那些走访车间、坐在客服旁边了解其体验的技术团队。正如记者会“嵌入”部队以便更好地观察行动一样，我也将我的团队嵌入运营中，确保他们解决真正的问题。我的直属员工知道，为了参加利益相关者会议，可以跳过我的会议。
我的高级领导需要技术深度，但同时也要培养业务领域的知识。我们的 SAP 团队负责人更多是利用他对我们制造流程的深厚了解，而非 SAP 的技术深度。他了解车间的每一个资产，以及这些资产如何生产产品，并且可以在系统中进行镜像。他首先想到的是如何生产折叠纸盒，而不是如何实施 SAP。
我团队里一位技术负责人，具备强大的人事管理能力和高“言行一致率”（say/do ratio），她想成长，但因为 GPI 的领导层需要商业知识，纯技术路线会受限。我们把她调到应用领域，这是一次精心设计的赌注，旨在培养她的转型能力。在 IT 领域建立业务领导力意味着要把人们从舒适区拉出来，进入他们能更好地学习业务运作的地方。
当我的团队提到“业务”时，我总是用财务、运营或销售来替代。我们需要标签来沟通，但我们不能将 IT 和业务分开。我们是各自独特的职能部门，共同协作。
当我在 GPI 接手共享服务时，我的新团队不明白为什么他们要为 CIO 工作。我必须证明我能说他们的语言，而不只是某个坐在洞穴里写代码、突然出现成为老板的技术人员。我们将团队名称从“信息技术”改为“转型与技术”。
Q：你年底退休，将更多时间投入到董事会服务，但你如何看待普遍推动人工智能的发展？
董事会里曾讨论过引入一位向 CEO 汇报的 AI 领导者。但 CIO 应该是公司的变革领导者。CIO 和技术团队掌管着组织的“管道”（基础设施），因此他们对所有事务都有可视性。如果 CIO 在推动变革，AI 应成为工具箱中的另一项工具。是的，这个工具具有颠覆性，但 CIO 应当引领这种颠覆。如果不这样做，CIO 就会被 AI 领导者取代，或者你会遭到“器官排斥”，因为 AI 领导者缺乏有效的关系和业务背景。在研发实验室中，设立独立的 AI 领导者可能更合理，但对于企业级 AI 来说，领导者应该是 CIO。
