——为什么你们说着同样的行话，项目却依然推不动？
在数字化转型的战场上，CIO们听过无数遍这样的建议：“你要学会说业务语言。”
于是，我们努力扔掉了Kubernetes、API这些技术术语，开始把“价值”、“增长”、“风险”挂在嘴边。
但奇怪的是，尽管我们和业务部门说着同样的词，项目依然推不动。
英国NHS（国民医疗服务体系）曾推出一个雄心勃勃的“联邦数据平台”，旨在用数据提升效率。逻辑无懈可击，却遭到了医生和患者的强烈抵制。因为在官方口中的“资源优化”，在医生听来却是“监控”和“失控”。
这揭示了一个残酷的真相：“说同样的语言”只是一种错觉。真正的连接，发生在你试图说服对方之前。
💡 读完本文，你将获得关于CIO沟通与影响力的3大深层洞察。
🗣️ 洞察一：警惕“语言一致”的陷阱
我们以为只要大家都说“价值（Value）”，我们就是盟友。 大错特错。
对CFO来说：“价值” = 利润率（Margin）。
对销售VP来说：“价值” = 增长（Growth）。
对运营总监来说：“价值” = 连续性（Continuity）。
当CIO在会上大谈“这个AI项目能带来巨大价值”时，台下的每个人都在用自己的“心理框架”（价值观、信念、痛点）过滤这句话。结果就是：表面达成共识，实则南辕北辙。
睿信咨询顾问建议：
不要被表面的点头所迷惑。你的任务不是做一个“翻译官”（把技术翻译成业务），而是做一个“校准者”（Aligner）——去校准那些被每个人赋予了不同含义的关键词。
👂 洞察二：倾听——被严重低估的战略武器
在企业高管会议上，大家都在抢着发言（Speaking），为了捍卫立场或抢占议程。很少有人是在“竞争倾听”（Compete to listen）。
但真正的影响力，往往属于那个懂得倾听的人。
英国NHS（国民医疗服务体系）的失败在于出现了“信任真空”。如果CIO能在项目启动前，先去听听医生的恐惧（怕被监控）和患者的担忧（怕隐私泄露），原本的阻力可能会变成助力。
倾听不是礼貌，是战略。只有通过倾听，你才能捕捉到那些未被说出的潜台词：对方愿意做什么妥协？对方真正害怕失去什么？
🛠️ 洞察三：三个实战技巧，打破“沟通幻觉”
如何把“倾听”转化为“影响力”？这里有三个可落地的战术：
澄清关键词（Clarifying Keywords）：不要假设你懂。当对方说“我们需要敏捷”时，停下来问一句：“对你来说，‘敏捷’具体意味着什么？是发布速度快，还是需求变更灵活？”这能瞬间逼出对方的真实诉求。
定义“成功”的边界（Defining Success）：在项目开始前，不仅要问KPI，还要问：“什么情况下的妥协是可以接受的？什么绝对不行？” 建立一个共同的框架，防止各方在项目后期因为心理预期落差而翻脸。
结束前的“回放”验证（Verifying）：会议结束前，不要只问“大家还有问题吗？”（这通常只会得到沉默）。 试着点名一位关键利益相关者：“能否请您用自己的话总结一下，您认为这个项目最大的风险在哪里？”这能帮你识别出那些未被言说的误解。
🚀 总结：从“外部专家”到“内部盟友”
多年来，CIO一直在努力摆脱“技术宅”的标签，试图成为“懂业务的人”。
但真正的转变，不在于你掌握了多少业务词汇，而在于你是否理解并尊重业务部门背后的压力与恐惧。
当你不再急于推销你的技术方案，而是先坐下来，通过提问和倾听去对齐现实（Aligning Realities）时，你就不再是一个“说话好听的局外人”，而是一个值得信赖的“战壕里的盟友”。
影响力，始于连接。而连接，始于你闭嘴倾听的那一刻。
在组织内部建立盟友说起来容易做起来难，但在某种意义上，“说”就是“做”，因为沟通正是实现有效合作伙伴关系的实践路径。
图片来源：Vardan Papikyan | Unsplash
2023年，英国 NHS（国民医疗服务体系）启动了“联邦数据平台”，这是欧洲最具雄心的数据项目之一。从纸面上看，这项倡议无可挑剔。其目标是连接分散的患者数据，以改善规划、减少等待名单，并做出更明智的决策。
但该项目从一开始就遭遇了来自医生和患者组织的强烈抵制。当局谈论的是“效率”和“更好地利用资源”，但医生和患者协会听到的却是关于“监控”和“失去控制”的担忧。这种缺乏共同理解（Shared Understanding）造成了巨大的分裂，阻碍了整个项目的发展。
虽然这个案例属于医疗行业，但任何行业的 CIO 都能从中看到熟悉的场景：一个逻辑稳健的举措，却在推行中遭遇了比预期多得多的摩擦。
一、说着同一种语言的错觉
CIO 们明白他们必须“说业务语言”。许多人已经踏上了学习如何用其他部门的语言表达自己、减少技术行话的旅程。但仍有一些决策耗时漫长、障碍重重，或者进展艰难。理论上大家都应该在说同一种语言，但实际上对话并不流畅。
原因比看起来要简单：仅仅因为几个人使用了相同的词汇，并不意味着他们在说同一件事。
像“价值”、“紧迫性”或“风险”这样的术语，只是在表面上是通用的。
对于财务部门，“价值”可能意味着利润率（margin）；
对于业务部门，它意味着增长（growth）；
对于运营部门，它意味着连续性（continuity）。
无论怎么看，这种未经核实的沟通都带来了一种“由于一致”的假象，以及随之而来的风险。
二、文字之下：人类操作系统
为什么意义会有如此大的差异？这不是词汇量或精准度的问题。文字只是可见的部分，决定意义的是赋予它们的现实性以及每个人如何接收它们。
每个领域和个人都在一个由价值观、信念和认知组成的独立框架下运作。因此，每个利益相关者都会通过这个框架来“过滤”任何沟通或提案。
正是在这个隐性层面，真正的关切和优先事项被识别出来。也正是在这里，不仅决定了举措的成败，也决定了 CIO 的角色是被视为“理解多元视角的盟友”，还是“只会从外部发声的局外人”。
三、倾听：被严重低估的工具
在 NHS 的案例中，英国医学会主席——代表英国医生和医疗专业人员的主要机构——致信英国政府，指出公众和专业人士都未被充分咨询。这造成了一个至今仍存在的信任真空。
此时，一项能让倡议被接受的关键技能浮现出来：倾听的能力。
在组织中，“发言”往往是一种竞争形式。人们发言是为了强化立场、捍卫叙事或确保在议程上占有一席之地。然而，很少有人会去“竞争倾听”，而真正的影响力通常属于那些懂得如何倾听的人。
倾听不仅仅是出于礼貌，它关乎理解语境。通过倾听，你能够捕捉到另一种可能具有争议的视角，或者对“成功”的另一种解读，或者对方愿意做出哪些妥协。没有这种理解，任何试图“说业务语言”的尝试都只能建立在猜测之上。
正是通过倾听，你才能掌握更好地提出有见地的问题并追求价值导向实践的技能。以下是三个实战例子：
1、澄清关键词 (Clarifying keywords)
找出那些最容易产生歧义的词汇。针对这些词提出问题，迫使对方明确其含义。这意味直接询问某个具体词汇对对方或部门到底意味着什么。这些问题能揭示对其他领域来说真正重要的东西，防止 CIO 做出错误的假设。
2、定义什么是“成功” (Defining what’s meant by success)
致力于就“什么才算是好的结果”达成共识。
哪些 KPI决定了一项举措的成功？
应该用什么时间框架来衡量？
哪些妥协是可以接受的，哪些是底线？
通过将这些限制显性化，CIO 建立了一个共同的框架，防止各方基于自己的私有期望来解读成功。
3、在结束前验证共同理解 (Verifying shared understanding before closing)
利用每次会议的最后时间，检查信息是否被正确接收。 请某人用他们自己的话总结：他们认为项目的目的是什么？他们期望带来哪些好处？以及他们预见到了哪些风险？ 这种检查可以让你识别出那些尚未被口头表达出来的解读，并据此采取行动。
实际上，这些问题只是探索“文字如何真实落地”这一更广泛旅程的例子。
四、从“翻译官”到“可信连接者”
多年来，CIO 需要在技术与业务之间充当“翻译官”被认为是至关重要的。当挑战仅仅是超越纯技术语言时，这很有道理。但如今，挑战在于对齐现实（Aligning Realities），而不仅仅是对齐文字。
CIO 的真正影响力将不再取决于简单地扩充业务词汇量，而在于他们理解并在不同文化框架内运作的能力。
当业务部门感觉到 CIO 理解他们的压力、指标和恐惧时，他们就会开始将 CIO 视为“同一战壕的战友”。正是从这个位置开始，联盟诞生了。
随着这种共识的发展，新的问题也会随之而来：CIO 应当讲述什么样的叙事？他们应如何谈论技术、业务以及自身在加强合作伙伴关系中的角色？
