编者按：
在数据与 AI 驱动的商业新时代，增长不仅仅是战略，更是一场关于思维与执行力的马拉松。麦肯锡最新研究指出，尽管许多领导者声称拥抱增长思维，但只有少数人能将其转化为实际行动。本文将深度解析顶尖企业（Outperformers）如何利用预测性分析、Gen AI 和敏捷人才策略，实现超越同行的业绩增长。
想象一家历史悠久的工业巨头，传统已僵化为停滞，股价数十年来死气沉沉。此时，一位充满活力的 CEO 登场了。她不仅带来了新愿景，更引入了全新的思维模式（Mindset）——拒绝孤岛效应，利用数据分析（Analytics）挖掘错失的机会，迅速行动。结果？公司焕发新生，股价在两年内翻倍。
对于高管而言，盈利性增长是终极的“健身目标”。虽然高达 72%的领导者设定了高于市场的目标，但研究发现，大多数人并未在行为上真正对齐。
如何缩短“知道”与“做到”的差距？顶尖领导者正在通过以下 5 大关键跨越，将思维转化为增长引擎。
思维误区：口头强调长期主义，实际上 78% 的时间被短期救火占据。
领跑者行动：
重仓长期项目：即使在预算紧缩时，也敢于向有前景的新领域（如 AI 基础设施、新市场研发）倾斜资源。
北极星指引：明确向董事会和团队传达增长是“北极星（North Star）”，建立问责制。
动态调整：表现优异的公司比同行高出 10%的概率会定期（月度/季度）辩论是否加速、调整或叫停增长项目。
思维误区：过度关注定价微调或自动化等战术细节，而非战略性的大胆举措。
领跑者行动：
拥抱实验性失败：正如亚马逊创始人 Jeff Bezos 所言，实验性失败是创新的代价。数据表明，顶尖企业在当前生态系统之外寻找“突破性”机会的可能性高出 44%。
唯快不破：64%的领跑者在面对市场冲击时会迅速行动，抢占先发优势（First-mover advantage），而不是等待完美的计划。
思维误区：依靠传统的问卷调查，且仅有 15% 的高管始终将客户反馈纳入决策。
领跑者行动：
从“了解”到“预测”：利用预测性分析（Predictive Analytics）不仅仅是分析过去，更是预判未来需求。
部署 Gen AI：利用生成式 AI（Gen AI）代理增强客户互动，实现大规模的个性化服务和复杂任务自动化。
闭环创新：确保客户洞察能直接转化为产品迭代或服务升级，而非停留在报告中。
图注：将客户体验置于核心的公司，其收入增长速度是落后者的两倍。
思维误区：69% 的受访者承认存在巨大的人力资本缺口，且对现有的人才战略缺乏信心。
领跑者行动：
重新部署王牌：不让最优秀的人才“守成”（管理成熟业务），而是将他们派往最具挑战性的增长前线。
跨界招聘：积极从科技、互联网等相邻行业引入非传统人才，带来颠覆性的数据思维。
敏捷流动：建立敏捷组织模型，让顶尖人才在公司内部自由流动，解决最棘手的问题。
思维误区：虽然 AI 被视为增长推动力，但只有 10% 的高管认为他们拥有足够的数据支撑。
领跑者行动：
像管理成本一样管理增长：对增长项目设定严格的 KPIs，并进行严密的监控。
敏捷纠偏：40%的受访者会根据实时数据调整方向——先行一步，但通过密切监控来最小化风险。
清除路障：领导者的职责不仅是检查进度，更是为团队移除阻碍增长的行政或技术障碍。
要从“想要增长”转变为“实现增长”，请自问：
我最近是否为了增长项目，做出了痛苦的资源重新分配？
我是在大胆冒险，还是仅仅在舒适区里微调？
我是否利用了 Gen AI等最新技术来获取更精准的客户洞察？
Gen AI (Generative AI，生成式人工智能)：一种能够创造新内容（如文本、图像、代码）的 AI 技术。在增长领域，它常被用于大规模生成营销文案、个性化客户服务（智能 Agent）以及加速产品设计。
Predictive Analytics (预测性分析)：利用历史数据、统计算法和机器学习技术来识别未来结果可能性的过程。其核心不仅是“发生了什么”，而是“接下来最可能发生什么”。
TSR(Total Shareholder Return，股东总回报)：衡量投资表现的指标，包括股价增值和分红。文中提到高增长公司的 TSR 比同行高出 50%。
North Star Metric (北极星指标)：指引导公司长期发展的唯一关键指标，如同北极星一样指引全员方向，确保所有行动都与核心增长目标对齐。
增长需要正确的视角、战略和能力的结合。顶尖领导者通过将五种心态转化为行动来实现目标。
想象一家历史悠久的工业集团，传统已僵化为停滞，导致公司股价数十年来一直低迷。
这时，一位充满活力的领导者登场了，她不仅梦想着增长，更拥有“点燃”增长的愿景。这位新 CEO 带来的不仅仅是新点子，更是一种全新的思维模式（Mindset）——她拒绝接受孤岛效应和低效，也不向现状妥协。她利用技术和分析（Analytics）来挖掘错失的机会和新的业务邻接点，迅速行动以推动增长并降低成本。结果如何？公司内部爆发了新的能量，股价在两年内几乎翻倍。
对于全球的 CEO 和高管来说，盈利性增长是终极的“健身目标”。这是一项能够带来巨大价值的长期竞技追求——高增长公司的 TSR（股东总回报）比同行高出 50%。而实现盈利性增长的企业获得的回报甚至更高。
话虽如此，实现和维持增长是一项艰巨的工作。麦肯锡此前的研究发现，只有十分之一的公司能够在 30 年内保持超过 GDP 的增长并留在标普 500 指数中。增长需要勇气、奉献和纪律。
我们的新调查研究发现，虽然许多领导者相信他们已经采纳并实施了促进增长的高效思维方式，但这些态度和抱负并不总是能转化为推动增长所需的行为和行动，如图 1 所示。
[图表1 - 展示了高管声称拥有的增长心态与实际采取的行为之间存在的巨大差距]
侧栏：关于本研究
表现优异公司的领导者通过将行为与五个关键心态对齐，释放了持续增长的潜力：优先考虑增长、大胆行动、保持以客户为中心、吸引和培养人才、以及严谨执行。
“增长型领跑者（Growth Outperformers）”——即在收入增长和盈利能力上超越子行业同行的公司——做法与众不同。他们通过缩小“知”与“行”的差距，将增长愿景变为现实，从而脱颖而出。
成长之路是一场马拉松，而非短跑：通常需要超过 18 个月才能见到成果。要达到这一目标，领导者不仅需要雄心和商业头脑，更需要以勇气和韧性为核心的整体方法。为增长做好准备（Getting fit for growth），意味着将心态转化为行动以推动目标实现。领导者应有意识地做出反映以下五种关键增长心态的决策。
投资增长始于思考并在行动上落实组织的长期增长目标。大多数领导者认为他们将增长列为首要任务，72% 的调查受访者设定的目标高于同行业的同行。他们认为自己围绕雄心勃勃的目标团结了业务，并自信地根据需要在短期和长期计划中调整和重新分配资源与人才。
然而，我们的调查结果显示，高管的增长抱负与将其转化为实践的能力之间存在差距。“穿越周期的领跑者（Through-cycle outperformers）”——即那些在经济周期起伏中通过优先考虑长期增长而非短期举措而胜出的领导者——往往能带来比同行更高的收入增长。然而，平均来看，受访者表示他们只有 22%的时间花在长期增长项目上，其余时间则用于短期和中期项目（图 2）。
[图表2 - 显示高管时间分配的对比，绝大部分时间被短期事务所占据]
领导者如何战术性地投资并优先考虑增长？要成为领跑者，领导者应调整行为以反映长期愿景和对增长的承诺（参见侧栏“从玻璃器皿到生成式 AI：康宁的新增长轨迹”）。领导者的关注领域应包括：
侧栏：从玻璃器皿到生成式 AI：康宁的新增长轨迹
在过去几年里， 拥有 173 年历史的特种玻璃制造商康宁的股价经历了多次波动。新冠疫情最初刺激了对光纤电缆和电子设备的需求，这些设备帮助全球人口远程办公，同时也引发了对疾病检测和疫苗配送至关重要的医疗玻璃器皿的需求。康宁实现了两位数的增长，股价在短短 12 个月内几乎上涨了三倍。然而，随着疫情的减弱，顾客减少了库存，消费者则将消费从封锁必需品转向体验和服务，尤其是在经济重启后。到 2023 年 10 月，康宁股价跌至三年来最低点，销售额较上一年下降了 11%。
面对这一关键时刻，首席执行官温德尔·威克斯重新定义了公司的增长轨迹。他意识到疫情暂时抑制了需求，但相信明智的长期战略能够带来反弹。“如果你深刻理解创新，你会明白掌握正确的时机几乎是不可能的。你必须能够尽早投入到重要的事情上，”威克斯在 2024 年接受《财富》杂志采访时说。这正是康宁过去几年一直在做的—— 默默推动创新，推动生成式人工智能（Gen AI）等领域的爆炸性增长，同时保持准备支持宽带扩展等长期领域的反弹。一些 CEO 回避具体承诺和频繁问责，而 Weeks 则凝聚内部利益相关者，向外部宣布他的愿景。他公开提出了 2024 年推动各业务单元增长的具体计划，雄心勃勃地目标在未来三年内通过现有和新兴产品领域实现超过 30 亿美元的年销售额。他还承诺每季度报告公司在目标上的表现，这在当今 CEO 中极为罕见。
自宣布这一增长计划以来，康宁加快了光学业务的产品开发，以支持生成式人工智能热潮带来的预期需求，同时管理成本并投入资本以保持强劲的利润率。威克斯的雄心壮志已经开始见效。在2024年第三季度财报电话会议中，康宁报告称收入同比增长8%，实现了超出预期的增长。其新型生成式人工智能连接产品的采用推动了康宁光通信业务企业部分的55%的同比增长。威克斯持续公开更新关键里程碑，展现了他对增长、问责和推动动力的承诺。
花更多时间在长期增长计划上：领导者常常低估增长举措所需的时间和专注力。要真正推动可持续的成功，他们应优先考虑长期增长，抵制被短期任务分心的诱惑。
将资源分配到长期增长计划中：企业应持续审视增长机会，并在预算紧张时也能谨慎地将资源转移到有前景的新领域。我们的调查结果显示，领跑者比其他人高出 10%的可能性会与团队进行月度或季度的辩论，讨论是否加速、调整或停止增长举措，并跟踪目标进展。
对内对外沟通“增长是北极星”：领导者应向董事会和执行团队明确陈述雄心勃勃的增长目标，以获得支持并建立问责制。根据我们的调查，领跑者比其他人高出 80%的可能性会通过全体会议、投资者更新和绩效评估来传达成就，帮助团队实现雄心勃勃的长期目标。
大胆行动意味着创造性思考、敢于冒险，并迅速在一系列增长赌注和路径上调动资源。这包括愿意探索具有增长潜力的非传统途径（参见侧栏“从巴西到沙特阿拉伯：跨洲扩大癌症护理”）。
在我们的调查中，83%的领跑者表示他们鼓励团队测试新想法，实现“快速且低成本的失败”，并从结果中学习。此外，79%的受访者表示，在增长相关的实践中，他们更重视速度而非完美（图 3）。
侧栏：从巴西到沙特阿拉伯：跨洲扩大癌症护理
布鲁诺·费拉里博士对大胆的举措并不陌生。Oncoclinicas 的首席执行官于 2010 年在巴西贝洛奥里藏特创立了一家门诊癌症护理中心，最初仅在巴西贝洛奥里藏特设有一家诊所，并在不到十年的时间内扩展到 140 多家诊所。在一个大多数医疗体系集中的国家，法拉利通过在主要医院系统之外建设小型诊所，打造了 Oncoclinicas 网络，以满足患者所在和最需要护理的服务。 为了扩大 Oncoclinicas 的影响力，法拉里走得很远。得知那里没有专门的肿瘤科医生为 3700 万人提供服务后，他感受到了一个机会。他告诉我们：“我们发现巴西和沙特阿拉伯在获得癌症治疗方面面临的挑战有关键相似之处。”“我们决定迈出一步，扩展到中东地区。现在我们可以通过提供更便捷的治疗和更短的等待时间来帮助那里的人们。” 2024 年 8 月，Oncoclinicas 宣布与当地多行业集团 Al-Faisaliah 合作，在利雅得开设首家癌症护理诊所，未来有望在沙特阿拉伯扩展。在癌症护理设施有限的地区产生广泛影响，加上政府对医疗行业的强力支持，使这一非常规策略对法拉利极具吸引力。该合资企业预计将在五年内开设五家新诊所，拓展至该地区其他国家，并实现 5.5 亿美元年收入（占 Oncoclinicas 当前收入的 50%）。
然而，当涉及投入资源进行大胆行动时，现实却有所不同。在波动时期，30% 的受访者表示他们选择增加增长计划的资源——无论是核心市场、邻近市场还是新市场——这表明他们在关键时刻不愿承诺实施勇敢的增长策略。此外，47% 的受访者倾向于关注战术（如定价和自动化），而非采取大胆行动（如投资创新或专注于高潜力的新市场）。
[图表3 - 比较领跑者与落后者在承担风险和行动速度上的差异]
表现优异公司的领导者在以下方面展现了独特之处：
大胆冒险以支持创新理念：亚马逊创始人 Jeff Bezos 曾表示，实验性失败（Experimental failure）可能是有益的（他将其与执行不力导致的操作性失败区分开来）。愿意尝试新想法的领导者，即使可能失败，也能从中学习、创新和成长。根据 2023 年麦肯锡数字战略调查，顶尖表现者比非领跑者更有可能投入资源开发新产品或进入新市场，特别是在其当前行业或生态系统之外的“突破性”机会中，这一比例高出 44%。
偏好快速行动而非完美：领跑者制定清晰的行动路径，使团队能够主动执行举措，或快速应对市场不可预测的变化。64%的领跑者在面对市场冲击或内部变动时会迅速行动，从而获得先发优势。
改善客户体验能带来叠加收益：更高回报、更快增长和更低成本。正如麦肯锡此前关于“体验驱动增长”的研究所述，将客户体验置于核心的公司，其收入增长是落后者的两倍。
63% 的调查受访者将客户反馈视为产生增长创意的主要来源（仅次于内部研发的 64%）。然而，尽管有大量证据表明“以客户为中心”很重要，只有 15% 的受访者表示他们始终在决策中采纳客户意见，仅 23% 表示他们定期与客户互动以确保产品交付真实价值（图 4）。这揭示了优先考虑客户需求的意图与执行承诺的现实之间存在严重脱节。
[图表4 - 展示企业在收集客户反馈与实际应用反馈之间的巨大落差]
侧栏：丝芙兰（Sephora）成功的核心是美妆爱好者
尽管面临既有企业和新兴品牌的激烈竞争 ，全球美妆零售商丝芙兰仍在各业务单元内持续实现显著的有机增长（LVMH 旗下品牌的精选零售业务在 2023 年增长了 25%）。据全球总裁兼首席执行官纪尧姆·莫特介绍，丝芙兰快速增长成功的主要因素是对顾客的持续关注。丝芙兰 2024 年的主要举措包括通过互动展示和个性化咨询提升店内体验，举办更多“SEPHORiA”体验（类似时装周的客户活动），以及基于顾客反馈建立皮肤分析服务。 此外，丝芙兰还培养了一个拥有超过 4000 万“美妆内幕”的蓬勃社区。该忠诚度计划 通过特别活动奖励会员，如 Rouge 庆典，利用丝芙兰与品牌的关系，为顶级客户提供特别赠品、折扣和演示。丝芙兰对客户互动的重视得到了回报：Beauty Insider 会员占丝芙兰年度交易的大部分。
表现优异公司的领导者通过实现以下目标将客户置于中心：
弄清楚客户下一步想要什么：增长型领跑者利用预测性分析（Predictive Analytics）不仅来学习，更能真正预测需求。他们关注自身行业边缘及更广泛的领域以识别趋势转变。这使他们能够理解客户的核心渴望，并据此设计产品和调整服务。为此，领导者利用 AI 和超越传统问卷的技术，实时识别客户体验问题和机会。在我们的调查中，45% 的领跑者表示他们利用技术来更好地理解客户需求。
部署 Gen AI 以响应客户：为了兑现品牌承诺和期望，领跑者会个性化回复咨询，并在客户需要时迅速响应。例如，自主生成式 AI 代理（Autonomous Gen AI Agents）增强了人机交互，提升了服务水平，定制了互动体验，并自动化了复杂任务。
确保客户洞察持续转化为新增长举措：领跑者确保一旦系统性地捕获并大规模分析了客户反馈，就能将其转化为产品、服务或战略的创新，从而提供卓越的客户体验。
人才对增长至关重要。敬业的员工能推动创新、生产力、职能能力的成功以及客户忠诚度。通过专注于人才，公司可以获得竞争优势，并培养具有成长型思维的组织。
尽管人才在组织增长能力中扮演重要角色，69%的受访者认为其组织内部存在显著的人力资本或能力缺口（图 5）。此外，不到 8% 的受访者对其端到端人才战略（即招聘、整合、技能提升）表现出高度信心，怀疑其是否能提供推动未来增长所需的劳动力。这些不足凸显了“认识人才重要性”与“采取可信措施获取人才”之间的严重脱节。
[图表5 - 描绘了企业面临的人才缺口以及对人才战略信心的不足]
增长型领跑者的领导者在人才规划上采取了不同的方法（参见侧栏“依靠科技人才实现增长”）：
侧栏：依靠科技人才实现增长
新加坡发展银行（DBS）是东南亚最大的银行之一，专注于培养顶尖人才。DBS 执行团队致力于招聘新人才，提升和再培训数万名员工，重点培养技术技能。DBS 首席分析官 Sameer Gupta 最近向麦肯锡分享了该行的战略策略，重点通过针对数据科学家和分析师的课程，构建企业级数据科学人才储备。在他的领导下，DBS 为各技能层级员工打造了全面的人工智能和数据培训课程，营造了鼓励员工各营运学习的环境。 通过投资技术人才（银行的技术人员数量大约是银行家的两倍），DBS 成功从早期采用 AI 和机器学习中获得了价值。DBS 员工利用生成式人工智能生成了数百个创意，包括为客户提供超个性化的财务指导、增强客户参与度的更深入洞察，以及促进员工长期成长的定制职业路径。仅 2023 年，银行的人工智能和机器学习应用场景就创造了约 2.7 亿美元的额外经济价值，无论是通过收入增长还是节省开支。
提升并重新部署顶尖员工：许多公司根据管理的业务规模或人数来奖励员工，导致顶尖人才往往管理成熟业务而非增长领域。相反，领跑者投资并激励高绩效人才，将杰出员工安排在更显眼、更具挑战性的增长岗位上。36% 的领跑者表示拥有敏捷的组织人才模型，能让最优秀的人才在公司内部轻松流动。
奖励快速且低成本的失败：领跑者通过营造支持迭代开发和知识共享的“心理安全”文化，鼓励承担经过计算的风险，并设置适当的防护措施（Guardrails）。秉持这种心态的领导者以乐观而非单纯务实的态度，清晰传达积极愿景，鼓励大胆思考。
追求非常规人才来源：高增长领导者会探索从相邻或不同行业招聘，带来全新的思维层次，推动增长并激发新的、有时甚至令人不适的对话。他们确保团队既有宏观远见者，也有注重细节的实干家。领跑者比同行高出 50%的可能性会主动通过外部招聘缩小人才缺口，这不仅发生在最高管理层（C-suite），也贯穿组织的各个层级。
高管需要一个强有力的运营节奏（Operating Rhythm）——能够明确管理增长活动、传达增长策略并确保问责制——以成功实现增长目标。
侧栏：周一早晨的震撼：一位高管如何通过问责制激发增长
当一位新高管被指派在一家北美标志性服务公司发展业务单元时，她首先实行了每周的签到。但这些可不是普通的签到，只有读数和几个问题。相反，她以周一清晨的站立会议开始了一周，会议内容包括团队间的一对一对决、增长排行榜，以及对落后目标者的频繁尴尬挑战。 有些反对的周一早晨签到奏效了。最初的团队不适感逐渐被更高的责任感和创业精神所取代，这使得2023年至2024年间，该部门的客户名单同比增长近25%，团队在逆境中奋力追求增长。
降低增长风险还要求高管从早期规划到执行阶段都充分利用合适的技术。如今，AI 和 Gen AI的潜力已被高管广泛视为重要的增长推动力。然而，只有 10%的高管认为他们拥有足够的数据和洞察来支持其增长举措（图 6）。大多数领导者会定期检查举措表现，但在有效利用新技术推动增长方面面临挑战。
[图表6 - 显示高管在利用数据和技术支持增长方面面临的困境]
正如我们最近的研究所示，成功的增长变革者会采取以下措施：
识别风险并敏捷纠偏：领跑者建立流程（如使用评估工具或定期检查）来识别、评估和辩论风险。他们确保对增长举措的 KPI（关键绩效指标）进行像成本举措一样严格的衡量和监控。超过 40% 的受访者会根据增长目标的实际进展调整计划。他们先行一步，但通过密切监控并在行动无效时改变方向来最小化风险。
清除路障：表现优异的领导者不仅仅是检查团队进度，更是主动清除障碍，释放团队推动增长的全部潜力，确保每个人都能专注于自己擅长的领域。
促进决策并赋予真正问责：这些领先公司在项目负责人层面赋予真正的影响力和问责权。通过赋予广泛的负责人具体的职责和激励机制，鼓励协作，营造赋权和信任的氛围。
仅靠梦想并不能让你保持身材，日复一日的实干才能。高绩效领导者不仅仅希望进步；他们会汗流浃背地去实现它。他们将愿望转化为具体计划，并以果断的领导力推动其前进。
为此，高管们可以从回答以下基本问题开始：
我最近重新分配了哪些资金用于增长？（即使这意味着做出痛苦的决定。）
我是在大胆行事，还是只是在舒适区里工作？（如果决策没有让你感到一点不适，可能还不够大胆。）
我最近做了哪些工作来更好地整合客户需求？（是否利用了 Gen AI 等最新技术？）
我是否重组了团队，专注于成长？（是否愿意为了组建正确团队而做出艰难的人事决策？）
我最近做了哪些有针对性的干预？（是否建立了严格的执行和跟踪机制？）
是时候从“想要”转变为“实现”了。当领导者卷起袖子，将务实与乐观结合，在未知的领域破浪前行时，增长就会发生。只有这样，领导者才能确保组织具备适应性，准备好迎接未来的增长旅程。
