一、IT 投资组合管理的五大评估维度
1.1 任务关键性（Mission-Critical Assets）
并非所有系统都同等重要。ERP 系统可能关乎全球供应链的命脉，停机一分钟都不可接受；而某些内部 HR 应用中断一天也无伤大雅。
策略：对服务器、网络和应用进行分级，明确哪些是“不可或缺”的，哪些是“可暂时牺牲”的。这不仅是技术问题，更需要与业务部门达成共识。
1.2 资产利用率（Asset Utilization）
Zylo 的数据显示，平均 53%的 SaaS 许可证处于闲置或未充分利用状态。这不仅是 SaaS 的问题，也存在于过时的服务器和网络设施中。
策略：如果 IT 团队忙于交付新项目而无暇顾及，请引入外部顾问进行“闲置资产大扫除”，将省下的预算投入到更有价值的地方。
1.3 资产风险（Asset Risk）
你的供应商是否稳定？你的核心系统是否是用 COBOL 编写且无人维护的“定时炸弹”？
策略：评估每一项资产的生命周期风险。对于高风险资产，制定明确的退出或替换策略，不要等到系统崩溃才去救火。
1.4 知识产权价值（Asset IPValue）
有些遗留系统虽然老旧，却构成了企业的核心竞争壁垒（如某酒店业 30 年未宕机的定制预订系统）。
策略：识别那些包含企业独特“秘方”（Special Sauce）的资产——无论是定制代码还是独家 AI 算法，将它们作为高价值 IP 进行重点保护和维护。
1.5 TCO与 ROI（Total Cost of Ownership& Return on Investment）
TCO（总拥有成本）：衡量资产随时间的价值衰减。四年前划算的数据中心，现在可能不如迁移上云便宜。
ROI（投资回报率）：衡量新投资的盈亏平衡点。如果项目偏离了最初的商业案例，CIO 必须有勇气及时止损。
结语：IT 投资组合管理不仅是 IT 内部的优化工具，更是 CIO 与 CEO、CFO 对话的通用语言。通过展示整体资产组合的健康状况，CIO 能更容易地获得预算批准，从“被动的维修工”转变为“主动的资产管理者”。
CIO 可以通过将 IT 资产像投资组合一样进行管理——即通过调整组合来实现交付价值、分散投资和降低风险——从而提升 IT 对业务的价值。
在金融领域，投资组合管理涉及对一系列符合投资者财务目标和风险承受能力的投资进行战略性选择。
这种方法同样适用于 IT 的系统组合，但有一点补充：IT 还必须评估该组合中每个资产的运营绩效。
如今的 IT 是遗留系统、云端系统以及新兴或前沿系统（如人工智能）的混合体。每个类别都包含关键任务资产，但在为企业交付业务价值、财务回报和规避风险方面，并非每个系统都表现得同样出色。CIO 该如何优化其 IT 投资组合的绩效？
以下是最大化您 IT 投资组合价值的五个评估标准。
一、关键任务资产 (Mission-critical assets)
企业用于开展日常业务的最关键系统本身就是一个独立的类别。这些系统可能显而易见，也可能深藏在技术堆栈之中。因此，应对所有资产的任务关键性进行评估。
例如，您的 ERP 解决方案可能是一个 24/7 全天候的“必备”系统，因为它连接着全天候运作的全球供应链，驱动着公司的大部分业务。另一方面，人力资源应用或市场分析系统如果宕机一天，员工可能还能通过变通方法应对。
更细致地说，同样类型的分析也需要在 IT 服务器、网络和存储设备上进行。哪些资源是您绝对必须拥有的？哪些即使暂时没有也无妨？
当 IT 部门识别这些关键任务资产时，也应与终端用户和管理层共同审查清单，以确保双方达成共识。
二、资产利用率(Asset utilization)
负责管理 SaaS 库存、许可和续约的 Zylo 估计，“平均有 53% 的 SaaS 许可证未被使用或使用不足，因此找出休眠软件应成为优先事项。”这种“搁置软件”（Shelfware）问题不仅存在于 SaaS 中；它也存在于未充分利用的遗留系统和现代系统、过时的服务器和磁盘驱动器，以及那些未被使用但仍在付费的网络技术中。
各种形式的“搁置软件”之所以存在，是因为 IT 部门忙于项目交付，没时间停下来进行盘点和过时检查。因此，旧东西就被搁置在货架上，并自动续费。
如果要最大化 IT 投资组合的性能和盈利能力，就必须解决搁置软件问题。如果 IT 部门无法抽出时间进行评估，可以聘请顾问来评估资产使用情况，并标记那些从未使用或很少使用的资产，以便重新利用或淘汰。
三、资产风险 (Asset risk)
IT 投资组合的目标是包含那些当前相关且在未来相当长一段时间内仍具相关性的资产。因此，应对每项 IT 资源进行风险评估。
该资源是否面临供应商停止支持或技术过时的风险？供应商本身是否不稳定？无论系统多么优秀（例如用 COBOL 和汇编语言编写的定制遗留系统），IT 部门是否有足够的内部人员来继续运维它？某个特定系统或硬件的运行成本是否变得过高？现有 IT 资源是否有明确的路径与未来将充斥 IT 环境的新技术进行集成？
对于被发现存在风险的 IT 资产，应制定策略，要么将其从“风险”模式中移除，要么将其替换。
四、资产知识产权价值 (Asset IPvalue)
我认识一位酒店业的 CIO，他自豪地宣称他的酒店预订程序及其运行的大型机在 30 年内未曾宕机。他将这份成功很大程度上归功于公司使用的定制代码和专用操作系统，他和管理层将其视为相较于竞争对手的战略优势。
他并不是唯一有这种想法的 CIO。许多公司凭借其独特的“IT 秘方”（Special Sauce）运营，这让它们的业务表现更好。这种“秘方”可能是遗留系统，也可能是 AI 算法。像这些已成为 IT 知识产权（IP）的资产，有充分的理由保留在 IT 投资组合中。
五、资产总拥有成本与投资回报率 (Asset TCOand ROI)
每个 IT 资产是否都物有所值？就像货币和股票投资一样，受管理的技术必须证明它们在持续产生可衡量且可持续的价值。IT 用于衡量资产价值的主要指标是总拥有成本（TCO）和投资回报率（ROI）。
TCO用于衡量资产随时间的价值。例如，四年前为数据中心投资新服务器可能在当时是划算的，但现在数据中心里是一排排技术过时的老化服务器，此时将计算迁移到云端可能成本更低。
ROI用于新技术收购。我们会设定指标来定义初期技术投资将在何时收回成本。一旦达到盈亏平衡点，ROI 仍需持续衡量，因为公司希望看到投资带来新的盈利能力和/或成本节约。不幸的是，并非所有技术投资都能按计划进行。有时，当初支持该技术的商业案例发生了变化，或者出现了不可预见的复杂情况，导致该投资变成了亏损项目。
无论问题是出在 TCO 还是 ROI 上，IT 投资组合都必须进行维护，以确保剔除亏损或浪费的资产。
总结
IT 投资组合管理是 CIO 应持续开展的重要工作，但往往以被动反应的方式处理——例如，只有在用户要求更换系统时才会更换，或者服务器故障后才将其从数据中心移除。
CEO、CFO 以及 CIO 在技术预算期间打交道的其他关键利益相关者也未能提供帮助。虽然他们会关心一项新技术收购“回本”需要多长时间，但从未有人向 CIO 询问 IT 投资组合管理的全局：IT 投资组合中的整体资产表现如何，以及为了维持或提升公司价值，哪些资产需要被替换。
为了提升自身的 IT 管理水平，CIO 应抓住投资组合管理的机会。他们可以通过建立公司 IT 资产组合，并定期与企业中对 IT 预算有直接发言权的人员共同审查这些资产来实现这一点。
IT 投资组合管理将引起 CFO 和 CEO 的共鸣，因为这两者都在持续处理业务的财务和风险投资组合。IT 投资组合的更广泛可见性也将使 CIO 更容易提出新技术建议，并在需要时获得替换或升级现有资产的批准。
