你是否还在拿着那张千篇一律的组织结构图，试图为每一位下属规划未来？这可能是你正在犯的最大错误。
在 IT 行业，人才流失率居高不下。皮尤研究中心（Pew Research）的一项调查显示，缺乏职业发展机会是员工离职的首要原因。而与此同时，那些愿意投资员工职业发展的公司，其员工留存率高达 94%。
如何破解这个难题？Refactor Coaching 的 CEO Brian Pulliam 和 Atrium 的 EVP Leon Kallikkadan 给出了一致的答案：像体育教练一样思考，而不是像 HR那样填表。
大多数职业发展项目之所以失败，是因为它们是为组织架构图服务的，而不是为人的成长服务的。
Pulliam 建议管理者采用“主教练思维”。正如你不会让一个擅长远射的球员去当守门员一样，你首先需要通过客观的技能评估（如 CliftonStrengths）来获取每个队员的真实“数据”。
人类往往对自己缺乏清晰的认知。他们可能低估自己的天赋，或者盲目追求不适合自己的目标。作为管理者，你的任务是根据他们的真实优势分配任务。当员工做自己擅长的事情时，参与度和业务产出都会直线上升。
不要假设每个人都要走同一条职业阶梯。Pulliam 打了一个精彩的比方：如果你想过河去对面的山上，擅长徒步的人应该走桥，而拿游泳奖学金的人应该游泳。
Kallikkadan 曾帮助一位招聘专员成功转型为技术领导者。这并非通过标准的晋升通道，而是通过让她先转岗到业务应用支持，再考取 PMP 和 Scrum 认证。这种量身定制的“微步骤”规划，比任何通用的培训计划都更有效。
如果你发现员工想走的路并不适合他们的技能点（例如，一个不擅长沟通的人想做 PM），不要直接否定。
提出深层问题：“你想要这个职位是因为名声、薪水，还是真正热爱？”
提供即时反馈：给他们一些与目标相关的小任务。让他们通过亲身体验（无论是成功的喜悦还是失败的挫折）来调整方向。
“试驾”模式：Kallikkadan 曾让一名员工在两个团队各花 50% 的时间，结果员工很快意识到自己更适合哪一个。
职业发展不仅仅是利他，更是利己。当你了解了每个人的优势后，你可以像下棋一样布局团队。
Kallikkadan 曾经通过“交易”队员，不仅帮助了一位同事实现了职业目标，更意外地获得了一位既懂业务又懂“行话”的销售型人才，弥补了他纯技术背景的短板。
结语：改变始于微小的行动。从今天起，试着坐下来问问你的团队成员：“三五年后，你希望自己在哪里？”然后，真正地去倾听。这简单的一步，可能就是你打造高绩效、高留存 IT 团队的起点。
在组织内制定职业发展战略可以留住人才并提升生产力。而这一切始于一个简单的行为。
当 Leon Kallikkadan 讲了一个案例，帮助员工实现目标的计划。
“她曾是招聘人员，所以她了解我们的业务，”Atrium（一家全球劳动力管理和人才解决方案提供商）的技术执行副总裁 Kallikkadan 解释道，“后来她转到了商业应用支持岗位，所以她熟悉我们的工具。我建议她考取 PMP 和 Scrum 认证，这样我就能让她担任领导职务。”
Kallikkadan 自己的职业道路也曾由一位经理通过类似的对话定义，那位经理帮助他规划了通往领导层的路线。所以，这种反应对他和他公司的其他人来说都是本能反应。
在人才市场紧张和高潜员工留任面临考验的当下，制定成功的职业发展战略可以成为 IT 组织的制胜关键。而这一切始于一个简单的行动：问问你的员工在三五年后如何看待自己，并倾听答案。如果你利用所学为每个人制定路线图，这项努力将对组织产生深远影响，提升员工留存率，增强底线收益，并成就职业生涯。
根据一项 LinkedIn 研究，94% 的员工在投资于职业发展的公司工作时间更长。皮尤研究中心（Pew Research）的另一项调查发现，缺乏职业发展是辞职最常见的原因。代理智能公司 Draup 的一项研究发现，内部候选人在新岗位上待超过 18 个月的可能性比外部员工高出 50%——而且不进行再培训的公司为替换职业中期的工程师要支付 25%-30% 的溢价。
这是一个简单的行为。但像许多战略举措一样，这比表面上看来要复杂得多。我咨询了专家、职业教练和领导者，寻求如何做好这件事的建议。
你可能已经和团队进行过类似的对话了。但如果你像许多管理者一样，你可能会用职业阶梯或组织结构图作为预设的地图，来指引团队成员心中的目的地。
“大多数职业发展项目失败，是因为它们优化的是组织结构图和技能清单，而不是为了人们的成长方式，”Refactor Coaching 首席执行官 Brian Pulliam 解释道，“如果你以体育教练的心态来看这件事，首先你会想知道这位队员的数据（stats）。”
每个人都有天生的能力、技能和心中的目的地。不幸的是，人们往往是这些事情最糟糕的判断者。人类常常对自己的能力视而不见，低估自己的技能，并根据别人的期望来选择目标。
“从瓶子里看标签很难看清，”Pulliam 说，“所以别相信个人能随口说出自己擅长什么。”他通过技能评估（他使用 Clifton Strengths）来获取数据。一旦你有了客观的数据，就该像主教练一样思考了。这个人有什么技能？他们的天生优势是什么？
“如果 Betty 能把足球踢进 30 码外的球门，这实在太难了，我若让她当四分卫就太蠢了。这并没有利用她现在擅长的领域，”Pulliam 说。
给她一些能发挥她优势的工作，她会更享受工作，取得很多成功，也会更投入。
“然后谈谈这个人想去哪里，”Pulliam 说。但请记住，你可能需要先建立信任，才能得到真正的答案。“有人可能害怕说，‘我是项目经理，但我想回去做开发者’，因为他们害怕被裁员。”
即使你得不到那个真实答案，拥有每个人的数据也会立刻提升每个人的表现并开始建立信任。
“当个人擅长的工作与他们实际做的工作相匹配时，业务产出会提升，”Pulliam 说。像教练一样行事，找到每个人的优势，并给他们匹配的任务，是一项小小的努力，却收获丰厚。
“如果我在接下来的几次冲刺（sprints）中调整任务，经常会看到工程速度的激增，”Pulliam 说，“在我的一对一交流中，我会开始看到一些问题，暗示大家更投入了。”
接下来发生的是人们留下来。他们喜欢自己的工作，不再寻找新工作。
许多组织依赖的职业阶梯给人一种印象，即每条路径都是相同且线性的。但没有两条路是完全相同的。
Pulliam 用一个比喻来解释。“你我都想去湖另一边的山上，”他说，“我游泳很差，但徒步很厉害。于是我走路。你是靠游泳奖学金上大学的。你不游泳才傻呢。”
你知道自己在哪里，想去哪里，以及你拥有哪些技能。每条职业路径都必须通过将这些数据点放在涵盖整个公司及外部可获取技能的地图上来规划。
Atrium 的 Kallikkadan 为想转入科技领域的招聘人员规划的路线，正是专门为她设计的。“这是一步步来的，但也是一个有条理的过程，”他说。
这并不难做到。然而，许多领导者并没有这样做。麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan）将这种不作为的经理归类为“旁观者（The Bystander）”。他们不认为这是他们的工作；很可能是因为没人替他们做过。
“我们需要改变这种行为，因为领导者是榜样，”俄勒冈州立大学劳动力技能提升负责人 Priyanka Dave 博士说。
将“旁观者”培养成 MIT Sloan 所称的“队长（Captains）”——具有战略视角、全组织视角的领导者——这在他们成为领导者之前就已经开始了。这一切始于你与团队成员坐下来，倾听他们的目标，并帮助他们实现目标。这使他们更有可能留下来并晋升为高级职位。体验过这个简单行为的力量后，他们又会为自己的团队去做。
“这成了代际传承的事情，”Pulliam 说，“他们这样做是因为他们有一个展示过非常有效方法的榜样。但这一切都始于基层努力。”
这并不意味着你必须独自面对。你的人力资源部门无法替你改变文化，但当你行动时，他们可以成为你的资源。
“HR 可以指导管理者领导这类对话，”Dave 说，“经理们经常无法主动发起这些对话，因为他们不知道如何开口。来自 HR 的劳动力发展团队可以提供支持、指导、工具和技巧。”
研究表明，人们往往很难评估自己的技能，所以你可能会遇到一个想要规划通往某目标路径的人，而根据你面前的技能评估，这个目标可能会带来灾难性结果。
Pulliam 认为这是一个进行更深入职业发展对话的机会。
“问问，‘你想要这个是因为名声还是薪水？如果这份工作对你来说并没有成就感怎么办？’”Pulliam 说，“我不是来告诉他们哪条路是对的，哪条是错的。但我可以解释说，这座山会更陡，去那里会花更长时间。”
同时，给他们安排与技能和能力相匹配的任务，帮助他们快速取得一些成功。“关注他们当前的技能、当前的优势、当前的限制，并持续围绕他们想要达到的方向进行对话，”Dave 说。
同时，寻找一些可行的方法，帮助他们获得在心中道路上前进所需的技能。
尝试自己擅长的工作——以及不擅长的工作——的经验，很可能会让他们找到正确的道路。当他们不再害怕周一并感到成功时，这种目标与技能的不匹配通常会自行解决。
过去遇到类似情况时，Kallikkadan 让团队成员短暂地体验了这两种选择。
“我让他们花 50% 的时间在 A 队，50% 的时间在 B 队，”他说，“我们很快就发现这个人更适合 A 队。”
任何职业发展策略的一部分也必须是利己的。作为领导者，你正在打造一项业务、一款产品、一个解决方案。创造快乐的人并不是真正的目标，尽管它对服务你的业务目标的贡献比大多数人想象的要多。不过，别止步于此。
一旦你通过评估每个人的职业发展兴趣、优势和绩效指标打下基础，就可以利用这些知识打造一支强大的团队。这可能包括与其他团队交换成员，以提升你们团队——以及他们团队——的技能和整体契合度。例如，如果你有一个出色的问题解决团队，你可能需要具备其他技能的人，比如能够向高管推销想法或用简单的语言解释技术项目。
“想象一下棋盘，”Pulliam 说，“你想要的是能远程攻击的棋子，还有一些能近距离攻击的。”
当 Kallikkadan 通过交换团队成员来帮助另一队的人实现目标时，他得到了超出预期的回报。
“在我核心深处，我是个 IT 人，”他解释道，“我懂技术。但推销东西对我来说并不自然。对她来说，这很简单。我以为我得到的是一个懂业务的人，但我同时也得到了一位能讲那套行话的人。她表现非常出色，发挥在最高水平。”
她用多样的技能加强了他的团队。而且她是那种深知倾听这一简单行为力量的领导者，因为像 Kallikkadan 一样，她亲身经历过。
