如果你问一位 CDIO 的工作是什么，大多数人会脱口而出：云、数据、AI、网络安全。诚然，这些是地基，是不可或缺的引擎室。但如果你的工作仅止步于此，那么你只完成了一半的任务。
正如一位资深 CDIO 所言，现代技术领导者的角色实际上是三层架构的设计师：Tech（技术）、Talent（人才）和 Storytelling（讲故事）。
这是显而易见的一层，也是最容易被低估“苦劳”的一层。云基础设施、数据平台、安全防护——这些工作往往枯燥乏味，充满了管道铺设和标准化清洗。
但这是地基。如果地基不稳，上面所有的 AI 创新和数字化转型都是空中楼阁。对于 CDIO 而言，在谈论性感的创新之前，必须先确立基本的“卫生习惯”：备份、监控、响应。这一层不求光鲜，只求坚如磐石。
许多企业的数字化转型死于“IT 与业务的隔阂”。业务部门抱怨 IT 不懂需求，IT 抱怨业务不懂技术。
破局的关键不在于更好的工具，而在于混合型人才：
产品负责人 (Product Owners)：既懂业务流程，又能塑造数字解决方案。
业务翻译官 (Business Translators)：将工厂或职能部门的痛点，翻译成代码语言。
数字拥护者 (Digital Champions)：嵌入在业务一线的“内应”，他们是推广新工具的第一道防线。
当质量团队开始为可追溯性项目背书，当销售主管开始主动讨论数据模型如何预测需求时，这层人才堆栈才算搭建成功。
这是最令技术出身的管理者惊讶的一层。为什么有些项目技术完美、试点成功，最后却无疾而终？
因为故事没讲好。
车间工人担心增加工作量，销售担心被监控，董事会担心回报率。每个人眼中的“数字化”都是不同的怪兽。CDIO 的核心职责之一，就是成为首席故事官。
你需要为不同的人群定制不同的故事：
对工人：“这个工具让你准时下班。”
对销售：“这个模型让你不丢单。”
对董事会：“这个能力让公司更具韧性。”
底层的技术是一样的，但顶层的叙事必须千人千面。
技术承担重量，人才搭建桥梁，叙事点亮路径。
这才是 首席数据与信息官（CDIO ）完整的新堆栈。如果你发现自己的数字化转型推不动，不妨检视一下：你的服务器或许很强，但你的故事够动人吗？你的人才桥梁够通畅吗？
原文：新的 CDIO 协议栈：技术、人才与叙事
当人们听到我的头衔——首席数字与信息官（CDIO）——大多数人会立刻想到技术：云、数据、人工智能、网络安全。他们想象的是服务器、仪表盘和代码。公平地说，这些确实是我世界的一部分。
但如果我只用技术来描述我的工作，那我讲述的故事就非常不完整。在过去的几年里，我逐渐意识到自己是三层堆栈的架构师：技术、人才和讲故事。
可以把它看作是一种新型的 CDIO 架构。如果其中任何一层薄弱，整个结构就会摇摇欲坠。
让我从底部开始。像任何坚固的结构一样，地基始终是最好的起点。
第一层是大家“期待”的那一层。我们构建了强大的平台：能够灵活应对业务的云基础设施，整合工厂、系统和市场信息的数据平台，基于这些数据的分析和人工智能能力，以及坚实的网络防护态势来保护所有这些数据。
让我告诉你，这一层一点也不光鲜。
很多工作是管道铺设、布线、制定标准和清理数据。但如果这个基础薄弱，我们谈论的任何转型都无法真正奏效。所以，我早期旅程的很大一部分就是关于这段安静的建设。我们合理化了应用程序，在合理的地方进行了现代化改造，以深思熟虑的方式将工作负载迁移到云端，构建了共享数据模型而非数据孤岛，最重要的是——首先确立了基本的“卫生习惯”——备份、监控和事件响应。
这一看不见但至关重要的基础使所有可见的转型和创新成为可能，凸显了对其完整性的细致关注对于组织成功而言是不可妥协的。这一层就像一艘船的引擎室。大多数人从未见过它。但如果它出了故障，每个人都能感受到。
第二层根本不是关于机器的。它是关于人，关于改变人才组合，让数字化不再是“他们”的事——而是成为“我们”的事。
我们意识到，如果我们总是用“IT 人员”和“业务人员”的角度来思考，我们永远是在隔着一堵墙谈判。于是我们开始投资于混合型角色：
产品负责人 (Product Owners)：他们了解真实的业务流程，并能围绕其塑造数字化解决方案。
业务翻译官 (Business Translators)：他们能够从工厂或职能部门提取问题，并用数据和技术团队能够实际构建的术语表达出来。
数字拥护者 (Digital Champions)：嵌入在工厂和办公室的一线人员，他们是第一层的倡导和支持力量。
例如，在我们的一家工厂，质量团队成为了产品线可追溯性项目的拥护者。他们了解劣质成本 (COPQ) 和对良率的影响，了解生产线的怪癖，以及真正的痛点。当他们共同拥有该解决方案时，采用率大幅提升。更不用说我们从这个项目中可以获得的实际可衡量收益了。
我们发掘了那些天生好奇且对技术友好的现有员工。我们从外面引进了几个人。我们有意为那些能够跨越这两个世界的人才创造了有奖励机制的职业道路。
对话的质量发生了变化。业务部门不再说“IT 推销我们不需要的工具”，IT 部门也不再说“业务不知道自己想要什么”，相反，我们开始就所需成果进行联合讨论——减少返工、提高预测准确性、缩短订单周期、提升一次合格率 (first-time-right)。
这个堆栈正在变强。但总觉得还缺了点什么。
第三层甚至让我自己都感到惊讶。
我们注意到了一个模式。即使我们拥有良好的平台和优秀的人才，有些举措也会以轰动开始，然后逐渐消退。技术是有效的。试点结果也不错。但势头消失了。深入挖掘后，我们意识到问题不在代码里。问题在于故事。
车间操作员、销售团队、厂长和董事会听到的关于“数字化”的故事都略有不同。
对一些人来说，它听起来像是额外的工作。
对另一些人来说，它听起来像是威胁。
对少数人来说，它听起来像是一个遥远的企业项目，与他们的日常毫无关系。
我们需要一个简单、诚实的叙述，让所有人都能理解。
1.对于电缆厂主管来说，故事必须是：
“这个工具将减少你的返工，让交班更轻松，并帮助你准时回家。”
2.对于销售主管来说，故事可能是：
“这个分析模型将帮助你更好地预测需求，这样你就不会因为缺货而失去订单，也不会被卖不出去的库存困住。”
3.对董事会来说，故事是：
“这些能力将使公司更具韧性、更具竞争力，并更好地为新的商业模式做好准备。”
底层平台是一样的。数据是一样的。AI 模型甚至可能相同。但我们表达的方式完全取决于听众是谁。这就是讲故事 (Storytelling)发挥作用的地方。作为 CDIO，我意识到我工作的一大部分是成为数字旅程的首席故事讲述者。一遍又一遍地用平白的语言说：
我们为什么要这么做
将发生什么变化
什么会变得更容易，而不仅仅是变得更难
我们如何判断它是否有效
我们开始使用自己组织的真实故事——一家工厂通过微小的数字化变革减少了废料，一个团队减少了人工报告，一位经理从怀疑者变成了拥护者。这些故事传播得比任何 PPT 都要快。当我们公开表彰早期采用者，分享简单的“前后对比”叙事时，人们开始在这段旅程中看到自己。数字化不再是一个流行词。它变成了一个他们可以用自己的话讲述的故事。
所以当我谈论“新的 CDIO 堆栈”时，我实际上是在谈论一种理解这个角色的新方式。
是的，我负责技术。如果平台不够稳健，我就在最基本的层面上失败了。
是的，我负责人才。如果我们没有合适的技能组合——产品、数据、架构、变革——我们就无法交付。
但我也有责任负责叙事。
如果我们的员工不理解我们为何要转型，如果他们看不到这对他们和公司有什么好处，那么即使是最好的技术和最优秀的人才也会表现不佳。
对我来说，一个数字组织的真正成熟度体现在这三层对齐的时候。
技术承担重量。
人才搭建桥梁。
故事点亮路径。
在我看来，这就是 CDIO 必须拥有的新堆栈。不仅仅是系统，不仅仅是技能，还有让这一切变得有意义的故事。
