如果把企业比作一艘巨轮，那么多年来，CIO（首席信息官）通常被视为那个负责引擎室和导航仪的人——至关重要，但似乎永远不会站在舵手的位置上。
然而，2026 年的风向变了。
随着 Vanguard 前 CEO Tim Buckley 和 AT&T 业务 CEO Thaddeus Arroyo 等人从 CIO 职位成功登顶，一个明显的信号已经释放：CIO 不再仅仅是技术的执行者，他们正在成为 CEO 的“潜力股”。
德勤的调研显示，已有三分之二的 CIO 将自己视为未来的 CEO。这一雄心的背后，是 CIO 职能的急剧扩张。
掌控核心杠杆：今天的 CIO 手握影响企业命脉的关键杠杆——收入增长、劳动力战略、运营模式变革，当然还有 AI。技术不再是辅助，技术就是业务本身。
天生的风险管理者：与 CEO 一样，CIO 必须时刻评估风险（网络安全、合规性、技术债务），这种思维模式与企业最高决策者的要求高度契合。
连接者属性：正如德勤高管 Anjali Shaikh 所言，CIO 坐在执行、战略和文化的交汇点上。他们需要与 CFO 谈 ROI，与 CMO 谈客户体验，与 CHRO 谈未来工作。这种跨界视野是 CEO 的必备素质。
Qventus 的 CEO Mudit Garg（技术背景出身）指出，拥有 CIO 背景的 CEO 具有独特的竞争优势：他们明白运营卓越与技术战略密不可分。
在 AI 时代，这点尤为关键。当 95% 的 AI 试点项目失败时，一个懂技术的 CEO 能够避开“为了创新而创新”的陷阱，专注于那些真正能解决运营问题、带来高影响力的用例。
然而，技术专家要想成为掌舵人，光有技术是远远不够的。DC 养老社区 Ingleside 的 CIO Dusanka Delovska-Trajkova 直言：“作为 CIO 表现出色，并不意味着你就准备好做 CEO 了。”
CIO 晋升 CEO 需要跨越的鸿沟：
叙事能力：CEO 需要用不完整的数据做决策，并向董事会、投资者和员工讲述一个引人入胜的未来故事。
文化塑造：从管理机器转向塑造人心，建立外部信任。
结果导向：董事会看重的不是你部署了多少 AI 系统，而是这些系统带来了多少可衡量的收入增长。
给 CIO 的建议：走出去。向 CTO 学习客户成功，向 CMO 学习市场营销。不要只做那个默默无闻的幕后英雄，要学会站在台前，展示你的商业影响力。你可能睡得比以前更少，但参与定义企业的未来，本身就是一种恩赐。
全文：CIO 是新一代 CEO 的潜力股吗？
凭借 CIO 们现在掌握的杠杆，最终获得组织最高职位已成为一种预期，而不仅仅是雄心。但这条道路并非总是平坦的。
我们已经看到像 Tim Buckley（前 Vanguard 首席执行官）和 Thaddeus Arroyo（AT&T 业务及消费部门前首席执行官）这样的人，从 CIO 职位一路晋升到最高层。但这一轨迹可能不再是例外，一些专家已将 CIO 定位为新的候任首席执行官。
“我认为现在是做 CIO 的最佳时机，”德勤美国技术高管项目负责人 Anjali Shaikh 说，她自 2009 年起一直在分析这一领域。“技术在组织思考其收入来源的方式中占据了很大一部分。如今，CIO 影响着收入、劳动力战略、运营模式和人工智能。最重要的是，他们考虑风险，这与其他高管层成员有着非常强的相似性。”
根据德勤的研究，已有三分之二的 CIO 将自己视为未来的 CEO。这种潜力超越了单纯的野心，因为 CIO 们正面临着影响深远的责任。“CIO 现在被期望处于所有这些领域的交汇处，包括执行、战略和文化，”Shaikh 说。她补充道，现在的 CIO 比十年前更多地直接向 CEO 汇报，这表明董事会和 CEO 越来越将科技视为其核心职责的一部分。
AI 驱动的医院自动化公司 Qventus 的首席执行官兼创始人 Mudit Garg 并不觉得这种观念构成了威胁。相反，他认识到成功的 CIO 需要像成功的 CEO 一样设计战略，做出大胆的押注，并执行以致成功。“CIO 现在被期望解决业务问题，而不仅仅是实施技术解决方案，”他说。
数据与人工智能解决方案公司 SAS 的首席信息官 Jay Upchurch 正见证着随着组织人工智能的成熟，这一角色在实时演变。“过去，CIO 们参与进来只是为了看看事情是如何运作的，以便我们能实现业务自动化，”他说，“现在，我们被要求学习事情的运作机制，并改变工作的方式。”
Garg 说，拥有 CIO 背景的 CEO 为其组织提供了显著的竞争优势，因为他们明白运营卓越与技术战略是密不可分的。“真正的差异化在于他们在人工智能实施上的策略，专注于高影响力的用例，解决实际运营问题，同时避免陷入‘试点炼狱 (pilot purgatory)’，”他补充道。
尽管麻省理工学院 (MIT) 2025 年报告指出 95% 的 AI 试点项目失败引发了争议，但有证据表明，组织在从试点项目中获取真正价值方面确实存在困难。德勤最近的研究显示，只有四分之一的企业将其至少 40% 的 AI 试点项目推进到了生产阶段。因此，Garg 认为，由 CIO 掌舵可能会为根深蒂固的技术创新带来一场彻底的变革。
虽然 Shaikh 表示 CIO 在晋升为首席执行官时不一定带来任何独特的风险，但组织应注意不要让任何一位领导者承担过多的责任。高管层不应忘记，组织技术本身就很复杂，应该被严肃对待。
“作为 CIO 表现出色并不意味着自动为 CEO 职位做好了准备，”位于华盛顿特区的退休社区及辅助生活公司 Ingleside 的 CIO Dusanka Delovska-Trajkova 说，“CEO 塑造文化，建立外部信任，并在数据不完整的情况下设定方向。他们需要为员工、客户、投资者和董事会打造并传达一个引人入胜的叙事。”
Delovska-Trajkova 补充说，有志于 CEO 职位的 CIO 必须重新定位自己，使其在 CEO 选拔中成为可见且具公信力的候选人。“这种转变很少能孤立发生，通常需要深思熟虑的支持，尤其是来自董事会的支持，”她说，“这是很少有人能独自完成的飞跃。”
CIO 可能已经是一个备受尊敬的头衔，但对于那些希望进一步晋升的人来说，Shaikh 建议换个角度思考。“关键在于如何有效地委派、如何合作、讲故事，并将这些技术决策转化为业务成果，”她说，“我们看到的是，CIO 及其所有的经验正在成为企业领导力的试炼场。”
她补充说，即使对于科技行业以外的公司也是如此。“多年来我们一直没太意识到，CIO 正在其他行业通过担任领导职务，”她说，“我现在越来越多地看到了这一点。”
虽然其他高管，比如拥抱数字化转型的 COO，也可能处于领导的有利位置，但 Garg 表示，成功转型为 CEO 的 CIO 是那些证明了自己能够推动可衡量业务成果且 ROI 清晰的人。“那种对问责制和结果的纪律性正是董事会所寻求的，”他说。
对于 Upchurch 来说，Shaikh 关于合作关系的观点至关重要。他说，高效的 CIO 会依靠他们的同僚高管，提出诸如“你的 CTO 能教你关于客户如何成功的经验”，以及“你能从你的 CMO 那里学到什么来激发你推广即将到来的变革”等问题。他说，这一刻是展现真正精通 AI 领导力的机会。
话虽如此，Upchurch 认为记住你的出身很重要。他说，作为 CIO 不断发展需要大胆的新方法。“你可能睡得不多，但这是一种参与的恩赐，”他说。
