核心摘要：“没有人能仅仅通过做更多的 IT 工作来赢得更多的信誉。”当 65% 的 CIO 开始直接向 CEO 汇报，当近七成的 CIO 渴望成为下一任 CEO 时，IT 领导者的游戏规则已经彻底改变。本文揭示了顶级 CIO 是如何在并购、危机和 AI 转型等“关键时刻”挺身而出，从执行者蜕变为战略家的。
在 IT 圈里流传着这样一句话：“现在是做 CIO 最好的时代，也是最难的时代。”
为什么好？因为技术从未如此深入地嵌入到企业的核心商业战略中。德勤的最新数据显示，目前有 65% 的 CIO直接向 CEO 汇报，而在十年前，这个数字仅为 41%。 为什么难？因为 CEO 们不再满足于你只是一个保证服务器不宕机、PC 能正常开机的“技术管家”。他们需要的是能将技术（尤其是 AI）转化为增长引擎的战略合伙人。
那么，CIO 到底该如何打破“只会搞技术”的刻板印象，在管理层中树立起无可替代的商业信誉？答案是：在企业最关键的商业时刻，挺身而出。
ALM 的前 CTO Jimi Li 最初被聘用的原因，仅仅是为了处理一场网络安全危机。尽管他并不是安全领域的专家，但他展现出了极其出色的危机应对和跨部门协调能力。他没有止步于修复漏洞，而是顺势接管了产品管理，将各自为政的销售、营销和工程部门捏合在一起。 这种超越传统 IT 边界的担当，让他在公司后来引入生成式 AI 以及主导大规模并购时，顺理成章地成为了引领全局的“灯塔”。
当拥有 125 年历史的 Day & Zimmermann 公司在疯狂并购后陷入内部混乱时，其 CIO Sankara Viswanathan 明白：懂技术只是基本盘，同理心才是破局的利器。 他通过安抚被收购公司员工的情绪，大胆举荐新同事担任关键 IT 职位，赢得了人面。随后，CEO 更是放心地把臃肿的“共享服务部门”交给他去精简。通过主导成本削减和财务运营，他彻底撕掉了“技术宅”的标签，成为了业务部门眼中的英雄。
Aptos Retail 的 CIO Jason James 在他的职业生涯中，参与了无数次的并购（M&A）、资产剥离和业务拆分。 他没有把这些当成纯粹的 IT 系统整合任务，而是去深究：公司为什么要买它？这能帮我们抢占市场份额还是获得竞争优势？通过这些经历，他学会了如何管理更大规模的损益表（P&L），并沉淀出了一套涵盖“人员、流程、技术”的终极管理手册。
过去，当老板让一个 CIO 去管业务时，大家管这叫“挑战性任务（Stretch assignments）”。但今天，这应该是你的核心剧本。
德勤全球 CIO 项目负责人 Anjali Shaikh 一语道破天机：“没有人能通过做更多的 IT 工作来赢得更多的信誉。你赢得信誉的方式，是在企业需要展现判断力、业务广度和好奇心的时候，勇敢地迈出你正式的职责范围。”
对于那 67% 梦想着有一天能坐进 CEO 角落办公室（Corner office）的 CIO 们来说，下一次公司面临重大危机或战略转型时，请第一个举起你的手。
全文：IT 领导者如何在重大商业时刻擦亮自己的金字招牌
摘要：在关键时刻挺身而出，正成为 IT 领导者们构建职业生涯，并在以“业务优先”的时代确立 CIO 权威的成功蓝图。
“现在是做 CIO 最好的时代。”
把这句话奉为圭臬的 IT 领导者们同样清楚：他们的角色也从未面临过如此巨大的挑战。
技术已经与企业运作深度交织，以至于 CEO 们对 CIO 的期望，早已超越了那个仅仅负责刷新核心应用和更新 PC 的 IT 专家。他们迫切需要的是能够驾驭技术并将其转化为业务增长引擎的战略合伙人。
难怪根据德勤（Deloitte）的研究，目前有 65% 的 CIO 直接向 CEO 汇报——而在十年前，这一比例仅为 41%。“技术是我们这个时代的战略性议题，”德勤全球 CIO 项目负责人 Anjali Shaikh 告诉 CIO.com，“它已经深深嵌入并与商业战略交织在一起。”
这种转变虽然经过了多年的酝酿，但在 COVID-19 疫情期间，随着 CIO 们临危受命支持快速激增的远程办公需求而大幅加速。到了 2023 年，随着科技的重心倒向人工智能（AI），这种变革的步伐更是进一步加快。
权力越大，责任越重。在德勤的调查中，高达 80% 的 CIO 表示，为了达成企业的业务目标，他们的职责范围已经大幅扩张。
尽管这些新增的职责在形式和功能上各不相同，但它们都贯穿着一条主线：帮助 IT 领导者提升他们的商业信誉。每一位优秀的 IT 领导者，在谈到他们如何驾驭职业生涯、如何在老板眼中提升自我价值时，都有一段独特的历程和个人故事。
2019 年，ALM 公司聘请 Jimi Li 对一场全公司的网络安全事件进行评估。尽管 Li 在管理网络安全问题方面经验不多，但他展现出了极其高超的危机化解能力，以至于这家数据服务公司直接拍板，聘请他担任全职的首席技术官（CTO）。
Li 顺势而为，接管了产品管理工作，并在那里帮助打破了销售、营销和工程等部门之间的孤岛，实现了职能的统一。这些经历帮助 Li 成功地从一个“执行者”蜕变为一名“战略家”。
这也为后来 ALM 采用生成式 AI 奠定了坚实的基础，并最终在公司与法律商业研究公司（Law Business Research）合并的前夕，极大地推动了公司的收入和税息折旧及摊销前利润（EBITDA）的增长。
“我的角色就是成为那座灯塔，告诉所有人该如何集中精力，这样我们才能真正推动业务发展，并团结一致地朝着目标迈进，”Li 说道。他补充说，在 ALM，AI 的实施和采用已经变成了一项“团队运动”。
技术决策——特别是那些涉及 AI 实施和管理的高阶决策——现在已经是关乎整个企业的全局性决策，需要多方利益相关者共同参与才能实现愿景。
Li 强调，无论组织是在 AI 项目还是其他什么方面取得了成功，把功劳归于他人是非常重要的，这有助于 IT 领导者与同级高管建立牢固的信任关系。“如果项目成功了，即使是你的团队干了大部分的活，也要把赞誉给到他们（业务部门），”Li 说。
拥有 125 年历史的建筑与工程巨头 Day & Zimmermann 公司的 CIO Sankara Viswanathan 认为，相比于过硬的技术能力，高情商（EQ）才是帮助他在 2014 年晋升到目前职位的关键（他于 2004 年作为 IT 经理加入该公司）。
Viswanathan 表示，技术能力只是“上桌的筹码（table stakes）”。他学会了如何安抚那些因公司连番收购而加入、且满腹牢骚的新员工。通过大胆举荐这些新同事担任关键的 IT 职位，他赢得了极高的信誉。
“我意识到，能让我更上一层楼的不是技术，而是同理心，”Viswanathan 说，“是人际交往的技巧，以及你如何去影响他人。”
最终，公司 CEO Harold Yoh III 委以重任，让 Viswanathan 去精简公司那个多年来变得头重脚轻的“共享服务（shared services）”组织。正是在这里，Viswanathan 掌握了如何削减成本和管理庞大财务运营的硬核技能。
“这让我成为了我们（共享服务）业务部门的英雄，”Viswanathan 说，“你必须做到言出必行，才能赢得人们的信任。”
这进一步印证了德勤的研究结论：今天的 CIO 必须是“超级协作者”，他们不仅要擅长与 C 级高管同僚打交道，还要能像业务线领导者那样游刃有余——Shaikh 表示，这一点正变得越来越不可或缺。
“那些能够取得巨大成功的 CIO，一定是在各种技术高管角色中进行编排和协调的人，他们能与 CISO、CTO 以及业务部门的同级领导结成紧密的伙伴关系，”德勤的 Shaikh 说道。
对于零售科技公司 Aptos Retail 的 CIO Jason “JJ” James 来说，提升个人影响力的路径呈现出多种形式，但核心都聚焦在：在确保运营效率的同时，实现收入的增长。
早年在 Servigistics 担任 IT 总监时，James 就曾协助促成了多起公司收购案。
“那是我初露锋芒的地方，那段经历不仅推动了我的职业发展，还帮我深刻理解了‘交易的本质’，”James 告诉 CIO.com。比如，他学会了去探究收购背后的“是什么和为什么”，以及它是否真的能帮助公司抢占市场份额或建立竞争优势。
在随后的职业生涯中，James 利用这些宝贵的经验，在多个不同的公司主导了合并与收购（M&A）、资产剥离和业务拆分（carve-outs），他学会了如何扩大业务规模，以及如何管理更庞大的损益表（P&L）。
归根结底，这考验的是 CIO 屡试不爽的管理圣经：管理人员、流程和技术。这涵盖了从留住核心人才以维持日常运营，到优化业务流程，再到利用技术彻底转型企业的方方面面。
“现在，我已经拥有了一套关于‘该做什么’的明确行动手册，”James 说。当然，可能还包括“绝对不能做什么”。
如果上述这些关于 CIO 如何追求、接纳甚至“意外跌入”新角色的轶事听起来很耳熟，那是因为在过去，这些活儿通常被统称为“挑战性任务（stretch assignments）”。
但德勤的 Shaikh 指出，如今这些角色已经成为 IT 领导者的核心职责——以至于它们已经不再是所谓的“被强行推给你的额外任务”，而是你用来增加自身商业信誉的绝佳跳板。
“这些领导者中，没有哪一个是因为‘做了更多的 IT 工作’而赢得更多信誉的，”Shaikh 一针见血地指出，“他们之所以能赢得信誉，是因为在企业最需要他们的时候挺身而出，展现出了超越其正式职责边界的判断力、全局视野和商业好奇心。”
这样的关键时刻，正是 CIO 们向 CEO 证明自己完全有能力在对公司至关重要的战略领域中大放异彩的绝佳机会。
对于那些渴望有朝一日能坐进“角落办公室（corner office，通常指代 CEO 办公室）”的 IT 领导者来说，这是一个绝佳的吉兆。要知道，在德勤调查的 CIO 中，有 67% 的人都渴望成为未来的 CEO。
