导语：如今，没有哪家公司能离开技术运转。但讽刺的是，IT 部门却常常被老板和业务部门视为“只会花钱的成本中心”。每次要预算都像在“乞讨”，问题出在哪？答案很扎心：因为你根本不会推销自己。
在这个数字化时代，IT 的价值按理说应该不言而喻。但现实是骨感的，很多 CIO 仍然在为一件事苦苦挣扎：如何让老板知道，我买的这些服务器、搞的这些系统，到底给公司赚了多少钱？
麻省理工学院斯隆管理学院的专家一针见血地指出：“大多数人把技术当成水和电一样理所当然，只有在停电（宕机）的时候，他们才会想起你。”这意味着，如果 IT 领导者不主动、高调地宣传自己的成绩，老板对你们的印象就永远只剩下“今天网络又卡了”的负面抱怨。
如何摆脱“成本中心”的卑微标签，晋升为“盈利驱动力”？顶级 IT 高管们给出了 5 个保命建议：
1. 拒绝“深藏功与名”，养成“邀功”的习惯
不要以为你把系统做得完美无缺，别人就会自动给你鼓掌。好酒也怕巷子深！从你上任的第一天起，就要建立定期汇报机制。哪怕是主动告诉老板：“我们听到了抱怨，但我们已经制定了提升这些指标的计划”，也比默默修 Bug 强。
2. 扔掉“IT 极客黑话”，说人话！
别再给董事会汇报“我们将网络延迟降低了XX毫秒”或者“带宽提升了XX”。老板听不懂，也不关心！把你的工作翻译成商业语言：“在施耐德电气，我们每分钟传输比纽交所多 20 万倍的数据，这确保了全球 160 家工厂的订单不延误。” 记住，所有技术投资最终都要能追溯到公司的损益表（P&L）上。
3. 别死磕 ROI，找准对业务真正有用的 KPI
很多 IT 基础设施的改造很难算清直接的“投资回报率（ROI）”。没关系，你可以换个角度。比如，不要说新系统花了多少钱，而要说“新上线的系统帮助 HR 缩短了 30% 的简历筛选时间”，或者“新数据平台让销售部的线索转化率提升了 15%”。这才是业务部门关心的事。
4. 练就“讲故事”的神级技能
你必须成为 IT 部门的“首席故事大王”。不要干巴巴地念数据，去和一线员工聊聊。当你能在汇报时说出：“让我来讲讲销售部的 Sally 每天面临什么痛苦，而我们 IT 部门是如何帮她解决的……”时，你就成功地把冷冰冰的技术服务，变成了一个有温度的、驱动业务运营的商业故事。
5. 扭转脑回路：少谈“省钱”，多谈“赚钱（增长）”
“我们这次系统升级又帮公司省了 100 万”——这种话老板早就听腻了！永远谈论省钱，你永远是个花钱的后勤。把 IT 投资包装成“资产建设”。比如，告诉业务团队：“我们的多云战略保证了系统永不宕机，这直接提升了客户满意度和留存率。” 或者，“我们强大的网络安全能力，是销售人员拿去和竞品厮杀、赢下大单的超级武器。”
总结：时代变了，只会写代码、搭架构的 CIO 已经不够用了。在这个“技术即业务”的时代，学会用商业的语言营销 IT，是你拿到企业核心决策圈门票的唯一途径。
全文：传达 IT 价值的 5 个建议
从转向营收增长思维到磨砺“讲故事”的技巧，IT 领导者必须不断精进如何营销 IT 的贡献，以彻底摆脱业务高管对 IT 是“成本中心”的刻板印象。
考虑到当今没有任何一家组织能够在脱离技术的情况下运转，IT 的价值似乎是不言而喻的。但问题在于，IT 部门常常沦为他人眼中的“成本中心”，其根源在于 CIO 们依然难以清晰、有力地阐述 IT 究竟为企业带来了哪些真金白银的价值。
“当今的 CIO 们正面临着回答一个关键问题的巨大压力：我该如何向利益相关者传达技术投资的商业价值？” Gartner 全球企业研究主管兼杰出副总裁分析师 Chris Howard 在最近的一篇文章中写道。
他补充道：“CIO 衡量和传达 IT 业务价值的有效性，将直接决定企业到底是把 IT 视为一个平起平坐的业务合作伙伴，还是仅仅当作一个成本中心。”
施耐德电气（Schneider Electric）北美区高级副总裁兼 CIO Bobby Cain 表示，CIO 们必须迎难而上。
“我认为，对于所有的数字领导者来说，近乎狂热地专注于传达 IT 的价值，是获取高管决策圈门票的先决条件。随着业务与技术的深度融合，我们有责任明确地将 IT 定位为利润驱动引擎，”他说。
Cain 和其他多位专家分享了他们关于如何有效传达 IT 价值的 5 个宝贵建议。
CIO 们千万不要想当然地认为，IT 交付的解决方案因为其自带的内在价值，就不需要人为地去宣传和喝彩。
“除非你能开口讲清楚那个价值到底是什么，否则它永远是模糊不清的，”麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师、全球机遇论坛创始人 George Westerman 说。
大多数人把技术视为理所当然，就像他们对待日常用电一样，因此他们往往只有在系统出故障时才会想起 IT 部门。所以，CIO 必须主动出击，将人们的注意力重新引导到 IT 的积极贡献上。
“许多高管只有在感到痛苦或听到抱怨时才会感知到 IT 的存在，” Westerman 说。“因此，如果你不主动谈论你正在做出的贡献，他们对 IT 的印象就会完全被负面事件所占据。这就是为什么最顶尖的 IT 领导者，都会极其刻意且有目的地去描述 IT 的卓越性能和巨大价值。”
当然，Westerman 也指出，前提是 CIO 必须做出超越“维持系统正常运转（lights-on）”的成绩，才能拿出一份漂亮的价值成绩单与大家分享。
在做到这一点的基础上，他表示 CIO 需要定期、高频地讨论绩效和价值，以确保 IT 不仅仅被视为一个基础设施部门。
“开始这种沟通的最佳时机是你刚接手这份工作的时候；这能有效设定高管们的期望值，” Westerman 说。“如果你已经不是新手了，你可以这样开场：‘我们听到了一些抱怨；其中有些是真的，有些存在误解，而这是我们打算如何全面提升这些指标的具体计划。’”
资深的 IT 领导者多年来一直被反复告诫：必须摒弃技术黑话，学会说“商业语言”。Info-Tech Research Group 的首席研究总监 Brian Jackson 表示，在传达 IT 价值时，这一点显得尤为至关重要。
然而，许多人在这方面依然步履维艰。
“CIO 们经常过度关注那些完全脱离业务语境的指标——例如延迟或带宽，这些纯技术指标更多停留在系统层面，根本不应该出现在董事会的演示汇报中，” Jackson 说。
他解释说，CIO 们需要更深刻地理解他们的技术举措是如何创造商业价值的，并找到精准的词汇将其表达出来。“对于任何拥有深厚专业背景（尤其是科学或技术专长）的人来说，这都是一个严峻的沟通挑战：你如何用外行听得懂的语言与他们交流？”
Cain 对此深表赞同，他解释说 CIO 需要始终*业务影响（Business Impact）的角度去思考和表达。
“在施耐德电气，我们每分钟传输的数据量超过 24 TB。这比纽约证券交易所的数据量还要高出 200,000%。我们在 100 多个国家拥有约 160,000 名员工，运营着 160 多家工厂、75 个配送中心和数百个区域办事处，”他说。“从 IT 的角度来看，单单是维持这些系统的日常运转，成本就极其高昂。然而，如果 CIO 不开始讲述‘技术投资如何降低业务风险、如何大幅提升生产力，以及最关键的——如何创造客户价值’的真实故事，那么 IT 将永远被钉在成本中心的十字架上，而无法成为利润的驱动引擎。”
他补充道：“为了让 IT 的价值深入人心，CIO 必须让它‘清晰可见’。这正是业务部门苦苦期盼的证据。IT 项目的成果必须被无缝翻译成商业语言。无论是直接推动营收增长的销售赋能、生产力和效率的大幅提升、客户体验的优化，还是隐性成本的规避，所有的技术投资都必须能够清晰地追溯到公司的损益表（P&L）上。”
根据 2025 年德勤科技高管调查，36% 的技术领导者将“用商业术语衡量和阐述技术价值”视为重中之重。
显然，这个数字表明已有相当一部分 CIO 将这项任务铭记于心。但德勤美国技术、AI 与数据战略实践负责人、全美技术高管项目负责人 Lou DiLorenzo 认为，用商业语言传达 IT 价值，应当成为所有 IT 高管的必修课。
“这真的极其重要，即使你在这方面已经做得很好了，你依然需要持续不断地关注它，”他说。
他建议 CIO 们去精准定位那些能帮助他们实现这一目标的指标。
这些指标未必总是直接的投资回报率（ROI）。因为对于许多远离利润和损失中心的底层基础设施项目来说，IT 部门很难精确计算出直接的 ROI。
尽管如此，DiLorenzo 和其他专家强调，CIO 可以找出那些对各个业务利益相关者至关重要的指标，并精确计算 IT 在这些领域带来了怎样惊人的改进。这可能意味着你需要去衡量：新部署的技术是如何帮助 HR 部门大幅精简了简历筛选流程，或者是，为销售团队配备的全新数据平台，是如何惊人地提升了线索转化率。
数据准确固然重要，但如何将数据精彩地呈现出来同样关键。这就是为什么 CIO 们越来越多地听到关于“培养讲故事能力”的呼声。
销售网络安全技术的 Barracuda 公司的 CIO Siroui Mushegian 说：“对于我们来说，成为 IT 投资组合的‘首席故事官’至关重要，这样我们才能引领同事们建立共识。” “你必须从‘他们能从中得到什么好处’，或者‘哪些痛点将被减轻或彻底解决’的角度来解释项目成果。或许你可以引用一些企业级指标，将这些成果具象化为节省了多少真金白银、节约了多少时间，或是真正减少了多少资源浪费。”
Mushegian 承认，这项软技能对许多 CIO 来说并非与生俱来，但她分享了几个建立这项技能的实用步骤。
“围绕你的沟通建立一个固定的节奏，这有助于形成肌肉记忆。比如，定期与业务侧的利益相关者召开 IT 委员会会议——这是一个经过精心策划的会议，专门用来讨论、更新 IT 举措并确定优先级。如果这种形式对你们公司来说太正式了，你也可以定期向小范围的核心团队或某一位高管进行一对一汇报。把你的话术练熟。让自己习惯于使用商业术语，而不是满嘴 IT 黑话。认真做笔记，记录下哪些沟通方式奏效了，哪些还需要改进，”她说。
DiLorenzo 指出，那些经常与一线员工和中层管理人员打交道的 CIO，往往能在这个环节表现优异，因为他们能第一时间了解到业务端面临的真实困境，以及 IT 是如何解决这些难题的。“然后，在汇报时他们就可以说：‘让我来讲讲 Sally 每天在工作中遭遇的麻烦，以及我们 IT 是如何拔出这根眼中钉的，’”他补充道。“这才是深深扎根于实际业务运营的精彩故事，而不是一份冷冰冰的技术服务清单。”
与所有职能部门的领导者一样，CIO 必须严格管理预算并控制支出。但在与业务高管交谈时，他们绝不应该把焦点放在这些冷冰冰的成本数字上。
FICO 的 CIO 兼首席客户官 Mike Trkay 说：“太多的 CIO 依然把‘成本’挂在嘴边，而不是大谈特谈‘业务成果’。如果你不想被死死钉在成本中心的耻辱柱上，就千万不要把所有事情都用‘成本’的框架来衡量。IT 投资应该被重新定义为‘核心资产建设’。”
Trkay 表示，这其实就是“硬币的另一面”。例如，与其沾沾自喜地汇报某个 IT 项目为公司削减了多少成本，不如高调展示该项目带来的巨大商业红利——“通过基础设施的现代化改造，我们将客户的初始注册和系统引导时间大幅缩短了 40%，”他说。
当 CIO 根据预期的业务成果，以及如何衡量项目的最终成功来对每一项 IT 举措进行优先级排序时，做到这一点就会水到渠成。“任何 IT 举措，都必须将明确的‘业务成果’设定为终极目标。这是你从项目立项第一天起，就必须确立的铁律，”他说。他补充道，只有这样做，才能确保你在未来的演示和对话中，拥有足够硬核的商业价值去大书特书。
Wolters Kluwer 的执行副总裁兼 CIO Mark Sherwood 对此深表赞同。
“通过削减开支来改善利润底线（Bottom line）固然有其价值。但总是把‘看，我们又省下了多少钱’挂在嘴边，这是一个极其陈旧的叙事，这种思维已经不幸地烙印在了 IT 行业的基因里，” Sherwood 说。“因此，对于 IT 领导者来说，真正的关键在于将焦点转移到——我们如何助力推动公司顶线（Top-line，指营业收入）的强劲增长。这并不意味着我们要放弃对效率和优化的追求，但这对于 IT 组织真正将自身展示为一个‘价值创造中心’来说，具有决定性的意义。”
他解释说，这可能意味着你需要为业务同事“连点成线”，向他们解释清楚：为什么我们实施多云战略，就意味着更高的系统在线率和更强的业务韧性，而这将直接支撑更优质的客户互动，最终转化为极高的客户留存率。或者是，为什么我们在网络安全上的重金投入，能够让销售团队在激烈的市场厮杀中，将公司的产品与竞争对手明显区分开来，从而斩获更多的超级大单。
“这些，才是 CIO 应该去大声讲述的、真正有分量的好故事，” Sherwood 总结道。
