许多有能力胜任CIO（首席信息官）职位的副总裁和IT总监似乎总是得不到这个职位。这往往不是技能和经验的问题，而是有抱负的CIO们的思维方式、沟通方式和工作方式的问题。

图源：Yashkin Ilya / Shutterstock

并非每一位高效的IT团队都能成为可靠的CIO候选人。然而，那些成功晋升的人，往往是通过将他们的工作从满足业务需求转变为塑造业务未来而实现的。

商业咨询公司West Monroe的CIO Kevin Rooney（凯文·鲁尼）说：“优秀的IT领导者能把IT团队管理得很好。有成为首席信息官潜力的领导者则专注于信息技术如何使业务变得更好。这通常是最大的转变。从执行转变为产生影响。”

这种区别比以往任何时候都更重要。技术的战略重要性提升了CIO的角色：根据Deloitte（德勤）2025年的技术高管调查，现在65%的CIO直接向CEO（首席执行官）汇报，而十年前这一比例仅为41%。并且67%的CIO渴望成为CEO——这一比例高于接受调查的任何其他技术高管。

但期望越高，标准也越高。

如果你不止一次被忽略，这可能不是运气不好——这可能是一种模式。但模式是可以打破的。例如，高管招聘人员一次又一次地看到同样的失误。而成功坐上CIO职位的IT领导者通常能够准确指出他们的思维是在何时发生转变的，这帮助他们晋升到了更高的层次。

以下是有抱负的首席信息官未能成功的七个原因——以及如何识别并突破职业瓶颈。

一、你仍然只是一个被动执行者

有能力的IT领导者和值得聘用的CIO之间最常见的差距是影响力。许多副总裁和总监在执行方面变得非常出色：接受请求、处理需求积压以及应对复杂性。但同样的专注可能会限制他们退后一步并评估大局的能力。

Rooney（鲁尼）说：“有成为CIO潜力的领导者有助于塑造业务战略。他们对于组织应该在哪些方面下注、哪些权衡很重要，有时甚至对于公司不应该做什么，都有自己的观点。”

Heller Search Associates的董事总经理Kelly Doyle（凯莉·多伊尔）是一家专门从事技术高管招聘的公司，她经常看到战略影响力差距。她说：“为了成长为CIO，领导者必须从被动执行者转变为业务价值推动者。”

改变这一点不仅仅需要不同的思维方式——它还需要行动。曾指导过有抱负的CIO的IT高管兼顾问Eduard de Vries Sands（爱德华·德弗里斯·桑兹）回忆起曾与一位在执行方面表现出色的总监合作的经历。当de Vries Sands（德弗里斯·桑兹）指导他开始提出增长想法——并且这位总监开始深入实地考察时——人们的看法发生了改变。

“他被要求在销售会议上发言，当他说出‘两周前我在一次销售电话中’这句话时，他立刻被视为一位高管，而不仅仅是一位IT总监，”de Vries Sands（德弗里斯·桑兹）说。

二、你以技术为主导，而非以成果为主导

IT领导者不是通过交付项目晋升到最高职位的。他们是通过改变业务而晋升的。

一个常见的不足是，在没有翻译人员的情况下进行盈亏沟通能力的能力。“优秀的IT领导者可以告诉你技术能做什么。有能力成为CIO的领导者可以告诉你它的价值是什么，”de Vries Sands（德弗里斯·桑兹）说，“他们走进董事会会议，谈论利润率提升、客户留存率和收入增长——而不是技术话题。”

Doyle（多伊尔）表示，最明显的迹象表明某人还没准备好，就是他们无法将自己的工作与商业价值联系起来。她说：“候选人往往过于关注活动，而不是成果——列出项目、工具或技术成就，却没有解释这些努力如何推动业务向前发展。”

数据强调了这一点的重要性。根据Gartner的2026 CIO and Technology Executive Survey（《2026年的CIO和技术高管调查》），只有48%的数字化项目达到或超过业务成果目标。组织需要的领导者不仅要实施系统，还要确保这些系统能带来成果。

de Vries Sands（德弗里斯·桑兹）说：“当候选人以技术为首要关注点时，CEO听到的是成本、风险和复杂性。当他们以成果为首要关注点时，CEO听到的是合作伙伴的声音。”

三、你没有在IT团队之外建立关系

CIO的成功是通过建立联盟，而不是个人表现。然而，正如Rooney（鲁尼）所说，许多有抱负的CIO仍然“在内部出名，但在外部默默无闻”——在IT部门内部广为人知，但不为经营业务的人所了解。

Doyle（多伊尔）说，很少有IT领导者花时间去了解组织内其他部门同行的观点和优先事项。她说：“他们对技术了如指掌，但他们没有培养出商业头脑，无法将各种因素联系起来、预测需求，并将技术投资转化为业务成果。”

Valcom Technologies的IT顾问兼驻场首席技术官Niel Nickolaisen（尼尔·尼科莱森）估计，他作为CIO，60%到70%的时间都花在IT部门之外的关系上——包括执行团队成员、他们的团队、CEO和董事会。他说，建立这些可信赖的关系是获得这份工作的一部分——这可能需要现任CIO的帮助来创造机会。

Doyle（多伊尔）说，正是因为这个原因，内部候选人往往输给外部招聘者。她说，他们“错失晋升机会，是因为他们没有争取更广泛的机会，或者没有在直接团队之外建立关系。如果没有明显的影响力或企业层面的参与，领导层很难相信，当这个职位空缺时，他们能够胜任这个角色。”

四、你在行动前需要确定性

CIO在不确定性中开展工作。董事会和CEO需要的技术领导者，是那些能够在没有完美信息的情况下取得进展的人，用范围和情景来构建决策，而不是等待要求明确。

West Monroe的Rooney（鲁尼）说，某人还没准备好的一个迹象是无法简化问题。他说：“如果需要40张幻灯片来解释一个决策，说明思考还没有完成。在高管层面，领导者需要将复杂性提炼成企业可以采取行动的明确方向。”

de Vries Sands（德弗里斯·桑兹）说，有能力成为CIO的领导者会提出建议，而不是等待。与CEO的每一次对话、每一次更新、每一次一对一交流，都应该回答一个问题：“因为我们所做的事情，业务发生了什么变化？”

五、你没有让自己变得可替代

这听起来有悖常理，但晋升最可靠的途径之一是建立一个不需要你的团队。

Nickolaisen（尼科莱森）说，晋升的一部分是培养你团队的技能和能力，这样组织才能够让你晋升。他说：“实际上，你需要变得可替代。”

Rooney（鲁尼）说，这就是个人英雄主义模式和领导力之间的区别。CIO不是通过亲自解决每个问题而取得成功的。他说：“他们建立的团队和系统能够持续产生成果。那个层面的领导力是关于创造可重复的影响。”

Heller Search的Doyle（多伊尔）补充说，有能力成为CIO的领导者建立的团队，是相信他们、提出想法并始终如一地交付成果的团队。她说：“这些能力将优秀的信息技术领导者转变为可信的CIO候选人。”

六、你认为行业不重要

IT领导者在为最高职位定位自己时，常犯的一个错误是认为他们的技术专长具有普遍适用性。在AI时代，对特定行业流程的深入理解变得越来越关键。

Doyle（多伊尔）说，CEO们希望技术领导者已经掌握了他们业务的细微差别，并且能够立即增加价值。她说：“有抱负的CIO应该从战略上思考哪些CEO会从与他们的对话中受益——这些就是他们在求职时应该接触的领导者。”

目标是展示对特定行业的挑战、优先事项和更广泛格局的理解。为CIO职位做准备不仅仅是强调过去的成就。Doyle（多伊尔）说：“这是要表明你理解商业背景，能说执行团队的语言，并能将你的经验转化为对那个组织有意义的成果。”

这并不意味着你不能跨行业发展；这意味着你需要开展行业研究。构建你的经验，以清楚地阐明你的观点如何适用于他们的特定挑战。当董事会押注于AI转型并需要有人理解他们的运营模式时，通用的领导资质是不够的。

七、你不会价值呈现与沟通

技术专长是最基本的要求。候选人与获得这份工作的人之间的区别在于，能否将这种专长转化为非技术利益相关者能够理解的内容。

Doyle（多伊尔）说，CIO必须以一种能引起共鸣的方式讲述技术的故事——将复杂的内容置于具体情境中，并避免使用缩写。她说：“如今这个角色需要能够跨越不同领域的人：商业战略家、讲故事的人以及价值的阐释者。”

de Vries Sands（德弗里斯·桑兹）说，一个常见的错误是谈论你做了什么，而不是你带来了什么改变。他说：“满是实施、部署和推广的简历——这些都是活动。每个CEO都在问的问题是：因为你，业务表现更好了吗？”

他提出了一种重新表述的方式：不要说“我实施了SAP S/4HANA”。而是说“我领导了一次企业转型，每年带来1200万美元的收益，并且按时按预算上线，这对于这种规模的项目来说是罕见的”。

讲故事的技能不仅仅局限于自我推销。CIO需要阐明AI对员工意味着什么、平台投资将带来什么，以及为什么特定的战略取舍是合理的。Doyle（多伊尔）说，尤其是随着AI的兴起，这个角色越来越以沟通和“人性”为中心。“CIO需要业务各部门领导者的信任和支持，这需要有高管风范、谦逊，并对团队的成功全力投入。”

结语、现在就开始像CIO一样行事

在一点上，每个人都达成了共识：行为必须先于头衔。

Rooney（鲁尼）说，这个角色并不会创造影响力——它是对某人已经产生的影响力的认可。他说：“最优秀的未来CIO会建立机制，通过他们的团队在整个组织中交付成果。一次成功可能是偶然的。一系列的成功则显示出领导力。”

de Vries Sands（德弗里斯·桑兹）说得更直白：“我见过副总裁级别的技术领导者，他们在各个有意义的方面已经像首席信息官一样行事了。他们有关系、有信誉、精通业务。头衔只是一种形式。那些等待头衔才开始像CIO一样行事的人，很少能得到这个头衔。”

  在实践中，展示准备好的样子是什么样的呢？Doyle（多伊尔）说，以价值为导向，而不是以技术为导向，并且像说信息技术语言一样流利地说商业语言。她说：“在每次对话中，都要事先了解你的业务伙伴面临的KPI（关键绩效指标）、目标和压力。跨职能思维是必不可少的——CIO必须全面了解整个业务。”

找到一位导师或教练，并积极寻求扩大你职责范围的机会也会有所帮助。Doyle（多伊尔）说：“如果有人渴望成为CIO，他们应该寻找能拓展他们能力、让他们接触跨职能工作，并完善现代CIO所需能力的职责。”

Rooney（鲁尼）说，准备好的最明显标志是组织开始像对待CIO一样对待你。他说：“通常获得这份工作最快的方式是，企业开始表现得好像你已经拥有了这个职位。业务各部门的领导者开始让你参与决策，因为他们信任你带来的观点。”