IT的首要计划突显了CIO（首席信息官）如何越来越多地塑造并推动业务成果的实现，并且减少了将将运维服务作为核心工作的关注。

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保险经纪公司Trucordia的CIO Rajeev Khanna（拉吉夫·坎纳）的战略计划与大多数CIO的计划相符，在整个组织中实施AI（人工智能）位居首位。

但Khanna（坎纳）也将网络安全、数据和分析项目以及创新工作列为战略重点，称这些是“我们同时在开展的所有工作”。

虽然这些计划中没有一个是独特的，但Khanna（坎纳）知道，在这些领域中的任何一个，他都不能遵循通用的项目模板，也不能设定空泛的目标。

相反，他正在使用自动化和AI使公司的工作流程更高效。他正在利用技术更好地满足Trucordia特定的客户需求。并且他正在推动新产品和服务的发展，以使公司在市场上脱颖而出并促进增长。

“技术，”他补充道，“正在推动业务创新和交付速度。”

Khanna（坎纳）的战略重点以及这些重点旨在实现的目标，代表了CIO.com的《State of the CIO survey/CIO现状调研》中发现的当今IT的关键战略计划。

当被要求列出他们认为最具战略重要性的技术计划时，CIO们将生成式AI排在首位，其次是Agentic AI（AI自主智能体），然后是数据/业务分析。

安全/风险管理以及IT和业务流程的自动化位列前五。

在列表中靠后的是更传统的IT任务，例如现代化工作、云管理以及为云开发应用程序和将应用程序迁移到云。

CIO、执行顾问和IT分析师表示，IT的战略计划清单表明，技术高管们正将更多精力用于塑造和推动其组织的战略以及期望的业务成果，而较少将技术卓越作为主要目标。

“CIO们正在率先推动IT架构、组织结构和流程转型，这对于在企业规模上推动采用并实现业务价值是必要的，”《State of the CIO survey》发现。

这种转变突显了CIO角色从运营指令接收者向变革领导者的持续演变，CIO们积极与业务领导者合作，以推动AI的采用，并专注于所有技术计划的高价值成果。

2026年CIO们如何分配时间反映了这一点，研究发现，CIO们将更多时间用于与业务领导者就潜在的AI计划进行更密切的合作、了解新兴技术，以及创建支持AI计划的框架和组织结构。与去年相比，他们减少了与IT供应商的谈判、管理IT危机、控制成本和管理开支的时间。

一、技术推动新能力和产品的发展

Khanna（坎纳）的重点反映了这些调查结果。他将“为组织实现更具差异化的新能力，以及以更高效和更快的速度为客户创建和推出新能力和产品”列为优先事项，他说——通常是通过使用AI来实现。

他还将利用数据和分析的项目列为优先事项，“以便更好地服务客户并提供符合市场需求的产品”。

例如，这包括将LLMs（大语言模型）纳入分析工具，以便用户可以使用自然语言查询数据。

并且他在做所有这些工作时都“始终将网络安全放在首位”——这是一项需要持续关注的长期任务。

Khanna（坎纳）说：“鉴于网络安全是一个不断变化的目标，我们需要努力保持与时俱进、实现现代化，并领先于网络攻击者的行动。这将是一个永远持续的重点。”

二、扩展AI是目标

MetLife的全球CIO Nick Nadgauda（尼克·纳德高达）同样将IT的战略计划视为业务驱动力。

他说：“作为当今的CIO，我最重要的战略计划是将AI从零散试点扩展为嵌入企业运营方式中的核心、可信赖的能力。在MetLife，我们不将AI视为一项独立的技术工作，而是将其视为我们战略的关键推动因素。它帮助我们做出更明智的决策，简化工作，并最终为我们的客户和业务带来更好的成果。”

为了实现这一切，MetLife部署了MetIQ，这是一个内部的复合型AI平台，“使团队能够在安全、受监管的环境中进行实验、构建和部署AI解决方案，”Nadgauda（纳德高达）表示，该平台为公司提供了“在适应快速发展的技术的同时，对数据、隐私和风险保持严格控制的灵活性”。

Nadgauda（纳德高达）的IT团队还在将AI集成到员工工具和流程中，“这样它就成为一个在流程早期支持决策的决策辅助伙伴，而不仅仅是事后的支持，” 他解释道。

Nadgauda（纳德高达）说，IT还在“有意设计与员工工作角色相匹配的AI体验、工具和培训”，并指出当员工看到AI与他们日常工作的相关性时，组织就能实现“有意义的采用”。

他补充说，所有这些都使AI“成为工程、运营和面向客户的团队实际工作方式中自然而然的一部分”。

和其他人一样，Nadgauda（纳德高达）认为这样的工作证明了CIO的角色本身已经成为其长期以来所期望的战略合作伙伴。

“这关乎在技术与业务完全交织的世界中塑造企业的运营方式。我们需要始终思考如何让业务更轻松地快速发展、做出更好的决策，并为客户带来更强大的成果，”他说。

三、Agentic AI成为优先事项

同样，Tata Consultancy Services的CIO Janardhan Santhanam（贾纳德汗·桑塔南）将业务转型视为IT的战略当务之急。Santhanam（桑塔南）正在利用Agentic AI来推动这一点。在《State of the CIO survey》中，38%的受访者将Agentic AI列为具有战略重要性的技术计划。

“我们最重要的计划是将我们作为自主企业的工作方式重新定义，”他说，并补充说目标是解锁“对我们组织的增长至关重要的持久、非线性的绩效提升”。

与其他CIO的情况一样，Santhanam（桑塔南）已将他的关注点从IT基础设施甚至IT领域扩展到整个组织，以确保成功。

“在我们看来，这需要在我们的员工中创建一种AI优先的文化，并将内部职能和内部IT的运营模式重置为‘智能体+应用系统+人员’共同进行智能决策和自主执行的模式，”他解释道，“我们不仅将AI基础设施普及到所有人手中，还下放智能代理使用权限，员工与团队效率提升一倍。”

此外，IT正在重新设计业务部门的流程，以支持期望的业务成果并提高速度。Santhanam（桑塔南）将这项工作描述为创建“大规模的平台化能力输出”。

反映《State of the CIO survey》中确定的另一个顶级战略IT计划，Santhanam（桑塔南）强调，在推进其AI议程时，IT也将安全、隐私和合规性列为优先事项。

几乎所有组织都对Agentic AI寄予厚望。HFS研究公司和Genpact 2026年4月的一项研究发现，92%的受访高管认为Agentic AI将从根本上改变工作的执行方式。

FTI咨询公司的高级董事总经理Oz Vural（奥兹·武拉尔）表示，这给CIO们带来了推进这一计划的压力。

“IT必须转向能够在既定规则内执行工作流程并做出实时决策的自主人工智能，”Vural（武拉尔）说，并指出这是CIO们为增加收入和EBITA（息税摊销前利润）做出贡献的机会，“而不仅仅是通过自动化节省时间”。

他补充说，这正在将CIO成功的衡量标准转变为他们提供“智能落地周期” 的速度。

四、对IT计划的整体看法

然而，CIO们在这一追求中遇到了障碍。

Vural（武拉尔）表示，遗留技术、不成熟的数据项目以及技能差距，正在制约了CIO们在Agentic AI及其他核心项目上的推进步伐。

咨询公司Swingtide的总裁兼CEO（首席执行官）Diane M. Carco（黛安·M·卡尔科）说，这样的挑战强化了CIO们继续优先开展基础IT工作的必要性。

Carco（卡尔科）说：“在我们这个技术快速发展的时代，我认为最具战略重要性的计划是淘汰老旧系统，为新技术落地扫清障碍。通过去除僵尸软件和过时的、非标准的系统来减少技术债务，可能是CIO为消除浪费和提高客户满意度所能做的最具战略合理性和影响力的事情。一旦完成这一步，接下来就是规划实施AI的正确行动方案。”

CIO们似乎认同基础IT工作的重要性，因为《State of the CIO survey》发现，20%的受访者将应用现代化和云管理都列为战略计划，17%的受访者提到了基础设施管理，16%的受访者提到了云基础设施。

鉴于这些基础技术计划对涉及人工智能和前沿技术的计划至关重要，Wisconsin Department of Natural Resources（威斯康星州自然资源部）的CIO Ricki J Koinig（里基·J·科尼格）表示，她不会将某些计划划分为战略性的，而将其他计划划分为非战略性的。

“我认为，对于CIO来说，最具战略重要性的优先事项往往不是那些被标榜为独立项目的事项，而是支撑组织所做的一切的事项。在我看来，有三项这样的计划是持续成功的基础：创新准备、嵌入式网络安全和组织准备，”她解释道。

对Koinig（科尼格）来说，创新准备已成为一种决定性能力。“‘准备好’不再仅仅是保持资产管理的最新状态或采用特定技术；它关乎不断提高基础工作的标准，包括维护高质量、受管控的数据，确保在关键利益相关者各层级的决策中进行协作、获取相关意见并保持透明度，以及在各个系统和流程中维持运营纪律，” 她说。

“创新准备还需要有意识地致力于管理技术债务，定期评估技术环境的健康状况，并自觉努力提供适当的技能和能力，以实际化解技术债务，”她补充道。

与此同时，Koinig（科尼格）指出，网络安全“必须从一种被视为限制的因素演变为所有职能部门（包括业务部门和IT部门）的一种嵌入式能力”，这涉及在各个部门中嵌入最佳实践和要求。“如果做得好，网络安全就会成为组织的肌肉记忆，这种记忆是直观的、主动的，并且与工作的完成方式密不可分，无论担任什么角色。”

然后是组织准备——尤其是对转型的准备。

“在文化上抵制转型或在运营上没有准备好发展的环境中，创新无法扎根，” Koinig（科尼格）说，并指出领导者必须“有意培养一种将转型视作常态，而非额外负担的文化，同时调整人才战略以支持这种心态”。