导读：在人工智能、数字化转型和复杂商业环境交织的今天，IT 领导者正面临前所未有的平衡考验。如何在保持卓越运营的同时加速创新？如何在引入 AI 的同时稳固企业文化？作为 2026 年 CIO 名人堂入选者、前 Verizon 首席信息官 Jane Connell 给出了她的答案：未来的技术领导力将不再依赖于组织架构的权力，而是源于好奇心、可信度以及人与人之间的深度连接。
[图片：(Jane Connell 的个人照片)]
如今的首席信息官（CIO）正置身于一场高难度的平衡木游戏中：既要保证系统平稳运行，又要推动 AI 落地；既要对遗留系统进行现代化改造，又要加速创新；不仅要引领员工队伍转型，还要在董事会、业务部门、客户和技术团队之间自如切换沟通频道。
在科技领导力播客《Tech Whisperers》的独家专访中，Jane Connell 深度分享了她的职业进阶心法。作为曾帮助多家全球顶级企业实现规模化业务转型的技术领袖，她的经验为我们在 AI 时代重新定义 IT 领导力提供了极具实战价值的参考。
在培养下一代技术领袖时，什么能力最重要？Connell 认为首当其冲的是好奇心，也就是“为什么（Why）”法则。
在 AI 时代，技术发展的核心不再是仅仅“自动化你已知的工作”，而是“探索你所未知的领域并释放其潜能”。AI 会通过自身的智能来重构模式和发现机会。这就要求未来的领导者必须：
接受自己的“无知”：对已知和未知保持坦然，并勇于追问。
培养直觉与批判性思维：随着入门级工作逐渐被 AI 取代，未来的领导者将失去通过基础工作积累经验的传统路径。因此，你必须学会如何向机器提问，如何质疑算法的模式是否存在偏见或错误。
未来的工作方式将不再是自上而下的层级制，而是基于流程和 AI 深度工程化的协同模式。在这样的背景下，“追随力（Followership）”将成为一项极其庞大的资产。
打造非职权影响力：人们需要的是“想和你一起工作”，而不是“为你工作”。领导力不再是发号施令，而是通过高尚的诚信度、可靠的专业性和值得信赖的品格，吸引他人自愿追随。
坚守人性化连接：随着 AI 打破传统的权力架构，领导者必须展现出更加人性化的一面。你要让团队相信，跟着你能到达一个更好的未来。
在贯穿多个行业的职业生涯中，Connell 始终将深厚的技术专长与敏锐的商业头脑紧密结合。在 AI 时代，这种融合变得愈发致命：
技术不能孤立存在：必须先具备商业敏锐度，再利用技术能力去解决问题，绝不能本末倒置。
直击企业软肋——数据：结构化与非结构化数据的融合是 AI 模型发挥作用的基础，这要求 IT 领导者必须从内到外彻底吃透业务。
打破部门边界：未来的领导者需要将自己完全沉浸在业务痛点中，忘记汇报线和部门墙，将技术创新无缝编织进企业的市场战略中。
面对 C 级高管（C-suite）或进行艰难对话时，如何带领团队穿越不确定性？Connell 的建议是：永远说真话，并且用对方能听懂的方式说。
承担责任，绝不回避：遇到路障第一时间亮起红灯。越早预警，越能避免资源浪费，你反而能获得高管们更多的信任和资源倾斜。
极致精简的“一页法则”：如果你不能在电梯里把事情说明白，或者不能浓缩在一张 PPT 里，那就是你说得太多了。
聚焦核心四问：你需要什么？你要达成什么目标？风险是什么？你承担什么责任/如何衡量？摒弃所有噪音，让高管们的注意力像激光一样聚焦。
职业生涯早期，许多人面对传统精英会感到自卑或怯场。Connell 的破局之道非常务实：
直面软肋：找出让你感到不适的根源。如果是学历证书让你自卑，那就去考取它们；如果是知识盲区，那就去学习。
寻找破局同盟：找到你信任的人，甚至去请教那些能与“难搞的业务伙伴”融洽相处的人。放下身段去请教：“我实在搞不定这个关系，你是怎么做到的？”
把反馈当成礼物：不要把业务反馈视为个人攻击。无论是采纳还是拒绝，反馈本身就是一种帮助你塑造自信和领导风格的宝贵资源。
在这个日益被自动化和颠覆性技术重塑的时代，最持久的竞争优势恰恰源自最深刻的“人性”：激发他人的信心、好奇心、韧性以及创造无限可能的能力。
Structured and Unstructured Data（结构化与非结构化数据）：结构化数据是高度组织化的格式数据（如数据库中的表格、数字）；非结构化数据则缺乏预定义模型（如电子邮件、文档、视频、语音）。AI（尤其是大语言模型）的突破在于能够高效处理并融合非结构化数据，从而释放出巨大的商业价值。
Followership（追随力/追随者精神）：在现代管理学中，它与领导力（Leadership）相辅相成。在扁平化和敏捷化的 AI 时代组织中，它强调基于信任、共识和专业影响力的自发追随，而非基于传统科层制职级的被动服从。
Imposter Syndrome（冒名顶替综合征）：一种心理现象，个体即便取得了出色的成就，内心仍觉得自己名不副实，认为成功只是靠运气，并时刻担心自己会被当作“骗子”揭穿。在快速迭代的科技行业中，这是一种普遍存在的高管心理状态。
全文：下一代 IT 领导者应该具备怎样的特质？
作为 CIO 名人堂的成员，Jane Connell 就如何在瞬息万变的商业和技术环境中，成为一名成功的 IT 领导者，从好奇心、可信度以及人际连接等方面给出了她的深刻见解。
[图片：(Jane Connell 的个人照片)]
如今的首席信息官（CIO）必须熟练掌握一门复杂的平衡艺术：在保持卓越运营的同时赋能 AI 实验；在加速创新的同时对遗留环境进行现代化改造；在维持企业文化的同时引领员工队伍转型；并且，还要能够在董事会、业务部门、客户和技术团队之间进行流畅自如的沟通交流。
在把握这种平衡方面，几乎没有哪位领导者能比前 Verizon 首席信息官 Jane Connell 做得更好。在她的职业生涯中，Connell 帮助了全球多家顶级大型企业实现运营现代化、降低复杂性，并彻底变革了技术在规模化创造商业价值中的作用。作为 2026 年入选 CIO 名人堂的杰出人物，她不仅因其卓越的运营能力和战略远见备受尊崇，更因其在培养指导人才、推动员工队伍转型以及为快速变化的未来储备下一代领导者方面的不懈投入而广受赞誉。
在最近一期的《Tech Whisperers》播客节目中，我们深度剖析了 Connell 不走寻常路的领导力故事，以及塑造这位科技界最具影响力领导者之一的实战法则。在节目播出后的这次独家专访中（内容经编辑以确保精炼和清晰），Connell 分享了她名人堂之旅的更多经验，以及为什么她坚信未来的技术领导力将不再过度依赖组织架构图，而是更多地取决于好奇心、可信度以及人与人之间的连接。
Dan Roberts：在思考如何培养下一代技术领导者时，您认为在即将到来的新时代中，哪些能力或思维方式将变得最为重要？
Jane Connell：其一是好奇心，也就是我所说的“为什么（Why）”因素：我们需要做什么？我们为什么要这么做？这是一种具备开启无限可能性的思维定势。你必须对自己的已知和未知感到坦然，并勇于提出“为什么”。因为在这个 AI 时代以及技术未来的发展方向上，重点不再是自动化你已知的事物；而是去探索那些你尚未知晓的领域，以及这些未知能解锁怎样的潜力。AI 会通过自身的智能来创造模式、发现机会并进行流程重构，因此这其中必须融入大量的直觉判断，而你将必须去理解并学习 AI 正在向你传达什么。
我是罗格斯大学（Rutgers）的董事会成员。我们在与未来教育领域的领导者探讨时谈到一个现实：你们将不再拥有那些入门级的工作岗位了，它们将被 AI 取代。然而，这些初级工作曾是我们这一代人成长的基石。我们是从基层一步步打拼上来的，做过那些工作，从而积累了知识。[未来的领导者]将失去这样的经历。那么，你该如何建立起知识的根基呢？——这个根基正是那种懂得追问“为什么”或“是什么”的艺术——以便去质疑这些机器人（Bots）或数据模式是否存在偏见或错误。你将不再拥有可以直接依赖的经验去自信地说：“那是错的；我知道那不对，因为我亲手做过那些工作。我知道这套流程是怎么运转的。”
其次是保持谦逊，并在自己的皮肤里感到自在（即接纳真实的自我）——承认你并非无所不知，但你具备学习的能力。你将会让自己与他人紧密协作。这关乎的是员工队伍结构（Workforce structure），而非单纯的组织架构（Organizational structure）。你需要和谁交谈？你需要弄清楚什么事情？
我也坚信，“追随力（Followership）”将发挥巨大的作用，因为未来工作的完成方式将不再是层级式的。它将是基于流程和 AI 驱动的工程化协作。你必须在协同工作的人群中创造出追随力，他们必须是发自内心地想要和你一起工作。这绝不再是那种“你为我工作，按我说的做”的旧模式。与那些仅仅拥有职权的人相比，追随力将成为产生影响力和自发驱动这种影响的关键技能。
随之而来的是保持高尚诚信、具备可信度，并成为一个他人愿意信任的人的责任感。因为所有这些变革都将打破传统的权威层级，你必须展现出人性的一面，成为一名真正优秀的领导者。这意味着人们愿意追随你、信任你、渴望与你共事，并且他们深知，你将会带领他们走向一个更好的未来。
Dan Roberts：纵观您的职业生涯，一个反复出现的主题是您能够将深厚的技术专长与敏锐的商业头脑桥接起来。在 AI 和数字化转型时代，为什么这种组合变得比以往任何时候都更加关键？
Jane Connell：你不可能仅仅依靠技术本身来产生任何实质性的影响。一切都建立在拥有敏锐的商业嗅觉，然后具备知道“如何使用技术来解决该问题”的技术能力之上，绝不能本末倒置。
这一切的根本，在于每家公司的致命软肋（阿喀琉斯之踵）：数据。过去，获取数据是一种特权——有数据的人和没有数据的人壁垒分明。现在，你正在将结构化和非结构化数据融合在一起以驱动这些 AI 模型运转，这是一套全新的技能组合，它要求你对业务有由内而外的透彻了解。
你还必须保持对外部世界的敏锐度，了解创新正从何处涌现。并且，你需要知道如何将这些创新架构到公司走向市场（Go-to-market）的战略中。这就要求你极其熟悉业务流程——它现在是如何运转的，以及它未来有潜力如何运转。
这就是领导者在未来不断前行时应扮演的角色：将自己完全沉浸在业务需要解决的问题中。那里没有任何边界。它不在于你向哪个部门汇报，也不在于你拥有哪个流程。它是无缝衔接的。这就是人们需要掌控并逐步成长的“双面角色”。
Dan Roberts：回顾您横跨多个行业、经历了不同运营模式、企业文化和监管环境的职业生涯，在您的成长过程中，您承担过哪些最重要的“经过深思熟虑的风险（Calculated risks）”？
Jane Connell：我的职业生涯中有两个极其关键的时刻，那是最大的风险，但也可能是我在成长中获得的最大收益。
其中一次是我转入全职技术岗位并负责管理基础设施的时候。当时我感觉自己就像离开水的鱼（极度不适应），而且我并不是那种显而易见的继任者。我之所以迈出这一步，部分原因要追溯到我们在播客中谈到的一点：好吧，为什么不能是我？我想要获得更多。这就是我骨子里的韧性。
那是在 90 年代末、2000 年代初的互联网泡沫（Dot-com）时期。不管你是 CEO 还是董事会成员，如果你不懂技术，如果你不明白如何驾驭技术，你将永远无法取得成功。我深知，无论我未来想从事什么样的工作，我都必须懂技术。所以，这是一个经过深思熟虑的决定：我要一头扎进技术领域。
当时掌控我职业生涯的一些非常资深的供应链领导者对我说：“你肯定会失败的，不过等你回来的时候，我会给你留一张安全网。”好吧，我没有失败，我也再也没有回头。当时的压力确实存在，但我很清楚自己为什么这么做。这不仅仅是为了满足自尊心的一份工作。这是因为，我必须懂技术。未来就是技术。这有点像现在的 AI。
另一个关键时刻是跨行业跳槽。我是在一个非常好的时机离开强生（Johnson & Johnson）的。我们刚刚经历了一场巨大的转型，启动了我们的全球服务组织，这对我来说是一个极其完美的提前退休（离开）时机。我当时并不知道自己想做什么。这是我在职业生涯中第一次按下暂停键，让世界来找我，而不是我去计划一切。我是想创业吗？想做咨询吗？还是想保持退休状态？我很幸运有这样的选择权，但我很快就感到无聊了。
金融行业起初并不在我的雷达范围内。从医疗保健行业出来，那种拯救生命、帮助他人的使命感和联系感是很容易产生共鸣的。但对我来说，金融行业并没有这种感觉。然而，一家高管猎头公司对我说：当你去面试时，悬在你头顶最大的疑问将是，你能在其他地方取得成功吗？因为你是在强生体系里成长起来的。你在那里有拥护者，有影响力，你非常了解那个行业。那就好像是牌局已经为你量身洗好了一样（占尽了天时地利）。当你作为一个完全没有背景的外部空降兵时，你还能做到这一切吗？
所以，当道富银行（State Street）的 CIO 职位开放时，我参加了面试——这就谈到了“做真实的自己”。我已经做过所有的这些转型，我已经知道结果会怎样，我知道我所做的一切永远都是企业级、端到端的转型。正因为我并不是拼了命地非要竞争这份工作不可，我当时在和 CFO 交谈时直接说：“这就是你们组织目前所欠缺的，这就是你未来将会听到的噪音和抱怨，你真的有胃口承受这些吗？”我还说：“我想和 COO 谈谈，看看他们是否准备好听听关于价值链的这番话。我可能还不了解你们的具体问题，但我敢保证它绝对逃不出这三种情况。”
我当时是在测试他们的拥护度：你们是真的想转型吗？你们准备好了吗？因为你们必须对这件事负起责任（Own this）。我无法为你们的组织承担所有问责。我可以帮助你们到达那里。我是你们的赋能者（Enabler），但你们必须自己当家作主。那是一场非常与众不同的面试。到最后，我非常喜欢 Ron（Ron O’Hanley，道富银行董事长兼 CEO）以及他的整个团队。我接受这份工作，更多的是因为这里的领导层和人，而不是因为这个行业本身。事实证明，那是非常成功的。
当我去 Verizon 时，我也遵循了同样的配方。那些都是具有重大成长意义的时刻。它们充满风险，让人极度不适，但那却是我所经历过的最大幅度的成长。
Dan Roberts：无论是在向 C 级高管传达棘手的信息，与同级主管进行艰难的对话，还是帮助团队理清不确定性和变革的头绪，您总能用人们听得进去的方式说出真相。其他领导者如何才能培养这种带领大家共度难关的能力，特别是当信息并不那么悦耳的时候？
Jane Connell：绕开问题绝不是解决问题的方法。我从来不是那种只会挑你想听的话说的人。我会告诉你如何达成目标，我也会为你带来你想要的结果，但我会极其诚实，因为我想要管理好我们必须实现的目标的预期。
作为一名领导者，我学到的是：要承担责任（Take accountability）。说到做到，说到做到。如果你碰到了路障，要做那个第一个拉响警报的人。这反而会为你争取到更多的支持和权限，因为人们会把它视为一种经过计算的风险。任何 C 级高管手中都有资源和预算，但你越早发出信号，不白白浪费金钱和资源，你就能获得越多的权限去调动人员和资源。
我从我成长道路上的一位领导者那里学到的最伟大的一课是：如果你不能在电梯里把它说明白，如果你不能用一张幻灯片把它讲清楚，那说明你说得太多了。所以，把它当作只有一张幻灯片来思考：你需要什么？你要实现什么目标？风险是什么？你对此承担什么责任？你将如何衡量它？当你能做到如此简明扼要时，要传达的信息到底有多艰难已经不重要了。你已经让他们像激光一样聚焦于事物的本质。你给了他们足够的外围信息，让他们知道你是如何得出这个结论的。然后，剩下的就是如果他们给了你资金和资源，他们是否相信你有能力做到，因为这正是你向他们寻求的支持。
这听起来非常简单，但要把复杂的事情精炼地整合在一起是一项极其艰苦的工作。你必须剔除所有不必要的噪音，并保持对话的绝对聚焦。你绝对不希望他们的思绪开始游离，在心里嘀咕“她到底要说到哪去”，或者“他们到底在干什么？”。把结论放在最前面，并直接告诉他们你需要什么。
Dan Roberts：您曾谈到，在职业生涯早期进入企业环境时，面对那些拥有更传统资历或教育背景的人，您会感到胆怯。对于那些正在与“冒名顶替综合征（Imposter syndrome）”作斗争的后起之秀，您有什么建议？
Jane Connell：花点时间去弄清楚，到底是什么让你感到不舒服？是什么让你觉得自己像个冒牌货？或者在那个你害怕走进去的会议室里，是什么让你无法做真实的自己？你是不是比平时更沉默了？你是不是不敢提出你平时一定会问的问题？找出这些问题的症结所在，然后去解决那些让你感到不适的根源。我后来才去读大学，正是因为学历问题一直困扰着我。这些资历证书确实很重要。所以我直面了这个问题，并拿到了我的学位和认证。
另一件事是，找到你信任的人、那些你尊重其意见的人，并让他们进入你正在处理的工作的内部核心圈。也许你正在应对一个很难搞的业务伙伴。你可能并不特别想和他们交朋友，但你必须和他们共事。去找那些能与他们有效合作的人。你要秉持高度的诚信去做这件事——重点不是去八卦那个人——而是去寻找能与他们共事的盟友。十有八九，这些盟友也有过和你一样的感受，但他们找到了与那个人合作的方法。去向他们取经（Pick their brain）。把他们拉进你的阵营，坦诚地说：“我需要这个结盟。我搞不定这个关系，而且坦率地说，我知道我在抗拒，因为我可能就是不喜欢他们。你当初是怎么做到的？”
人们通常都是很慷慨的。去征求他们的意见，问问自己在别人眼里是怎样的表现。“是我触发了那个导火索吗？是不是我在那个会议上或那个房间里做了什么，导致我无法得出决定或获得我想要的东西？”
最伟大的礼物就是反馈。有些反馈你可以采取行动，有些反馈你听听就算了，但无论如何，它都是一份礼物。因为那是别人主动给你的。这不针对你个人；这就是商业。这些东西会极大地帮助你建立自信和塑造你的领导风格。
结语：
在一个日益被自动化和颠覆性技术重塑的时代，Jane Connell 坚信，最持久的竞争优势或许源自极其深刻的人性特质：激发他人的信心、好奇心、韧性以及创造无限可能的能力。
