导读：在数字化转型深水区，技术部门究竟扮演什么角色？当
生成式 AI与低代码工具打破技术壁垒，IT 团队如何避免被边缘化？本文将带您走进花王（Kao）欧洲区 IT 负责人左藤真彦的实战经验，看他如何通过不断试错与结构化思维，带领团队跨越海外ERP实施的雷区，并在 AI 时代重塑 IT 部门的业务价值。这是一篇每一位 CIO 与中层科技高管都不容错过的避坑指南与进阶心法。
在不确定性加剧的今天，企业 IT 领导者面临着前所未有的挑战：既要推进全球化业务的标准化，又要应对 AI 带来的范式转移。花王（Kao）企业信息解决方案部门高级经理左藤真彦，凭借在亚洲、欧美多国主导 SAP导入与业务标准化的丰富经验，给出了他的破局之道。
在推进全球系统建设时，许多 CIO 都会极力推崇 Fit to Standard（标准适配）理念，以求系统干净、敏捷。左藤真彦也曾是这一理念的坚定拥趸。在一次海外 CRM 导入项目中，他坚持零定制开发（0 Add-on），完全依赖标准功能。项目不仅短期低成本上线，还获得了高管的极高评价。
然而，仅仅三年后，系统面临推翻重来。原因何在？
“最大的失败在于，我们忽略了系统上线后的定着（定型与扎根）支援。随着人员更迭，后继者不理解系统设计的初衷，系统变成了‘难用的工具’，现场只能靠人力去强行弥补。”
左藤深刻意识到，IT 部门眼中的 Fit to Standard价值，并不等同于业务部门的价值。上线（Go-live）绝不是终点，真正的转型（Transformation）需要比导入期倾注更多的精力去陪伴运营。
作为中层科技领导者，常会陷入“上级催进度，下级遇阻力”的板夹境地。面对立场、时间轴与价值观的冲突，单纯试图“调和双方情绪”往往会演变成无休止的内耗。
左藤的药方是“结构化”。
1、悬置情绪，分解摩擦：如果是时间轴的差异，就拆分短期与长期目标；如果是视角的差异，就用客观的数据与指标来统一语境。
2、多备航线，拥抱变化：如同飞机应对乱流，IT 领导者需要通过日常的“微型实验”储备多个备选方案，避免一条道走到黑。
过去几年，IT 的角色发生了剧变。随着 Power BI、生成式 AI等工具的普及，技术正在被极速商品化。供应链部门的业务人员甚至也能用自然语言自己跑出复杂的分析模型。
“当营销部门说要做分析，IT 部门去帮忙”的传统服务模式已经走向末路。左藤指出：
“在 AI 时代，IT 人才不能只盯着技术，而必须拥有‘使用这些技术，究竟能创造什么业务价值’的当事人意识。”
引入 AI 不是加一个新工具，而是基于 AI 重新设计业务流程。IT 与业务的部门墙正在消失，科技高管必须与业务部门站在同一视平线，共同成为价值创新的操盘手。
给 CIO 的充电推荐
左藤强烈推荐《精要主义》（Essentialism）一书。在这个信息过载、技术层出不穷的时代，IT 领导者不应焦虑于“还要增加什么技术”，而应聚焦于“什么才是真正核心的业务价值”。 Less but better。
IT 领导者简介：左藤真彦 (Masahiko Sato)
Kao (UK) Limited（花王）企业信息解决方案部门高级经理。2008 年加入花王，在信息系统部门主导了以亚洲和欧美为中心的 SAP导入与业务标准化项目。曾负责越南、新加坡、巴西、德国等多个国家的全球化拓展工作。目前驻扎伦敦，负责统筹欧美的 IT 基础架构建设及 AI 应用推进。
[图片：CIO.com提供，左藤真彦个人肖像照片]
——请介绍一下您的履历，以及您立志从事 IT 部门工作的契机。
我于 2008 年加入花王，随后被分配到了信息系统部门。不过，在求职期间我其实并没有把 IT 部门作为首选。由于大学时专攻的是比较文化学等文科专业，当时我完全没有把信息系统的工作与自己的未来联系在一起。
从学生时代起，我心里一直有个执念：“想在海外工作”。受在制造企业工作的父母影响，我从小就在琳琅满目的货架产品陪伴下长大，自然而然地萌生了“希望通过制造业，在世界舞台上施展拳脚”的想法。带着这样的初心，我以综合职为目标应聘了多家制造企业，最终加入了积极推进海外业务拓展的花王。
然而，公司给我的分配去向却是信息系统部门。对于满脑子幻想着“海外业务”的我来说，当时非常困惑：“为什么是后台职能部门？” 但就在那时，后来成为我上司的小和濑浩之先生（现任荏原制作所执行董事兼 CIO）在背后推了我一把。
“花王正在推进一项将亚洲各网点业务标准化，并实现数据一元化管理的项目。只有打好这个地基，海外业务拓展才有可能。所以，这里有大把的国际化工作等着你。”
这番有力的话语给了我极大的鼓舞，让我下定决心在信息系统部门开启我的职业生涯。
当时我没有任何编程或写代码的经验，内心充满不安。但实际投入工作后我发现，核心工作其实是梳理业务需求、创造企业价值的“上游工程”。深入理解业务，与各方沟通并设计系统机制——我反而觉得这种工作非常适合文科出身的自己。
我最初参与的海外项目是越南的 SAP导入。在系统上线前，我们对当地业务的实际情况两眼一抹黑；但系统跑起来后，从销售、物流、财务到采购、生产的数据瞬间实现了实时可视化。
我亲眼看到，只需将越南的数据接入我们在台湾地区搭建的库存分析系统，它就能直接作为当地的分析底座运作起来。那一刻，我真切体会到了 ERP原本的价值：通过业务标准化和搭建通用底座，系统机制可以跨越国界与地域进行横向扩展。通过这个项目，我感叹道“原来这是一份如此有成就感的工作啊”，从此彻底迷上了信息系统的世界。
——在工作中，您有哪些非常看重的价值观或座右铭？
我非常看重的理念是：“今天胜过昨天，明天胜过今天。”
大学时代我曾在一个 300 人规模的交响乐团里，为了每年 6 场的音乐会不断排练。但有时尽管每天都在练，却感觉不到自己的进步。可回过头看，其实每天都在发生微小的变化。即便搞砸了，也一定能收获“原来这里会出错”的小小顿悟。基于这些顿悟去改进，验证结果后再运用到下一步，就能一点点向理想靠近——这段经历，构成了我如今价值观的基石。
工作也是如此。哪怕只是对一页PPT稍加润色，它也比昨天的版本更好。即便准备充分的会议走向了意料之外的方向，我也不将其视为失败，而是当作新发现为下次所用。甚至在上下班通勤时，我也会特意换一条没走过的路，试探一下“今天走这条路线需要几分钟”。我认为，正是这些日常中微小实验与验证的不断积累，增加了我的经验值，拓宽了我在工作中的武器库。
这种感觉与其说是“喜欢变化”，不如说是“将变化视为理所当然”的认知。哪怕是极其看重“不变”的人，为了维持那种稳定状态，实际上也必须不断根据环境的变化进行调整。就像飞机在穿越乱流时为了保持平稳而不断进行微调一样，我认为重要的不是逃避变化，而是在前提是“世界在变”的基础上去持续调整自己。
——能否分享一下彻底改变您价值观的最大失败与最大成功？
先从失败说起吧。我曾因为过度追求 Fit to Standard（优先业务标准化，让业务去适应现成软件包或 SaaS的标准功能），导致未能把控好 ERP导入后的最终落地与扎根。
由于长期从事标准化工作，我内心有一种强烈的执念：“想要导入尽可能干净的系统”。在某海外网点的销售 CRM 导入项目中，我将这一想法贯彻到底，完全没有进行附加定制开发，仅靠标准功能就搭建了系统。结果，项目在短时间内以低成本成功上线，初期也获得了高管们的高度评价。
然而，这个系统在约 3 年后就被推翻重塑了。
最大的原因在于，系统上线后的扎根陪伴支援严重不足。导入初期，当地团队还能理解项目的初衷，但随着负责人的调动和人员的世代交替，不了解背后逻辑的人越来越多。渐渐地，系统在无法传达“为什么这样设计”的情况下，被贴上了“难用”的标签，现场业务人员只能靠人力去强行修补填坑。
当新上任的当地总裁看到这一现状时，判定“这个系统不适合我们的业务”，这完全是理所当然的。在项目推进期间堪称完美的设计，却随着时间的推移失去了价值。这是一次让我痛定思痛的经历。
我从中吸取的教训是：IT 部门所看重的 Fit to Standard价值，并不必然与业务部门的价值挂钩；而且，系统的上线（Go-live）绝不是终点。像过去那种“上线完毕、高保真支持期一过就宣告项目结束”的搞法，根本无法让转型真正落地。真正重要的是，去陪伴和培育那些能在业务现场扎根、被持续使用的系统机制。转型过程中，必须在“上线后运营扎根”上倾注比“前期导入”多得多的心血。
另一方面，我想分享的成功体验，是把 SAP从底层逻辑重新学了一遍。
入职第三年，我参与了欧美的项目，累计在德国待了 150 天左右。刚开始每逢周末我还会出去逛逛，但某个雨天，我坐在咖啡馆里打发时间时，突然冒出一个念头：“来都来了，干脆把 SAP的配置（Customizing）全部看一遍吧。”
身为文科生，我之前总是在没有完全吃透系统结构的情况下就进入业务现场，心里多少有些自卑。既然现在有时间，我决定像拆解机器一样，把 SAP这个系统揉碎了一步步去理解。
这段经历极大改变了我后来的工作质量。因为懂得了系统底层逻辑，在讨论业务需求时，我能够迅速判断“这部分用标准功能就能搞定”“那部分会受到系统架构的制约”，从而能够将业务与系统完美融合起来进行深度探讨。技术的深厚积累让我的对外沟通更有说服力，也让我能更加自信地提出提案。
——您理想中的领导者是什么样的？为了实现它，您在实践中会有意识地做些什么？
从我在多位上司手下工作的经验来看，理想的领导者必须具备两个要素。其一，能描绘未来，并能搭建通向未来的具体台阶（段取り）。其二，领导者自身必须带着兴奋与热情对待工作，并将这份热度持续传递给团队。只要具备这两点，团队的推进方式和整体氛围都会发生质的改变。
遗憾的是，光会画饼描绘未来却拿不出具体步骤的人，很难获得信任。只喊着“我想飞上天”，却回答不了“那到底怎么飞”是不行的。重要的是，在展现出一个让所有人都觉得“这事儿有意思”的愿景的同时，设计出具体的实施路径。当团队成员明白了自己每天搬的砖到底通向哪里时，自然会变得积极主动。我认为领导者的职责，就是让这种“连接”变得清晰可见。
我个人特别注重的是，平时就要广结社外和跨部门的人脉网络。令人兴奋的未来，往往光靠目前的部门是无法实现的。正因如此，平时就要和不同部门、不同业务领域的人建立关系，扩充自己“遇到这个难题，可以找那个人请教”的武器库。这种连接的有无，极大地左右着项目的推进力。
工作最终是由人来推动的。我认为，构思“我们要去哪儿”以及“怎么去”，是人类而不是 AI 的职责。而且，比起一个人单打独斗，大家一起干纯粹会快乐得多。当然，人一多难免会有意见冲突。但这正是多元价值观碰撞的证明，我认为这反而是一种极其健康的状态。一个完全没有冲突的组织，反而潜藏着盲目迎合或视角偏狭的危险。
——请问您是否有过作为领导者，觉悟受到极大考验的经历？
幸运的是，我还没有被逼到那种极限状态过。不过，我至今仍清晰记得一件让我“后背发凉”的事。那就是在巴西成立新公司的项目。
当时被派驻到当地的只有我和一位财务人员。我不仅要负责自己擅长的物流，还要硬着头皮接下销售、采购等一大片盲区。众所周知，巴西的税务和发票制度极其复杂，我心里一直悬着一块石头：“万一我搞不定该怎么办？”
就在那种状态下，我参加了在日本举行的一次重要会议。大会议室里坐满了事业部、法务、财务等众多利益相关者。看到那个场景的瞬间，我脑海中闪过一个念头：“如果这个项目搞砸了，可能会牵连在座的所有人。” 后来，在飞回巴西的航班起飞那一刻，我遭遇了前所未有的恐惧感侵袭。那时的感觉，我至今难忘。
事后回想起来，那种恐惧的根源在于“我想把所有事情都一个人扛下来”。尽管在巴西只有我们两个人，但在日本、德国、西班牙，我们有经验丰富的战友，随时可以请教。然而，出于责任感和使命感，我陷入了“这事儿只能靠自己”的执念，试图独自吞下所有压力。
自那以后，我开始极度珍视“对信念的坚持积累（信じることの積み重ね）”。要信任他人，平时就必须建立起信赖关系，并持续坦诚地表达自己的想法。当然，有时你信任的人并没有按预期行动。尽管如此，我认为不断积累对人的信任，最终会转化为领导者内心的强大。
现在的我是一名中层领导者。上有老板，下有团队，横向还有具备各路专长的同侪。最大化利用这种环境，不独自硬扛，而是激发众人的力量一起向前走，这才是我认为作为领导者最重要的事情。
——作为中层领导者，您最大的苦恼是什么？又是如何解决的？
做中层最难的，就是工作往往不能按自己的意愿推进。上有老板突然要求把进度提前，下有团队成员因为意外状况被绊住脚。正因为自己无法控制的变量太多，所以不能死磕“只有这个计划是正确的”一条路，随时准备多个选项至关重要。
就像飞机为了防范乱流会预设多条航线一样，我也有意识地通过日常的微小实验和验证，去增加自己的备选项。这种积累，最终会化为应对突发状况的韧性。
此外，中层领导者面临的“板夹”摩擦，大多源于价值观、时间轴和立场的不同。在这种情况下，如果只想着“我要去调和双方的情绪”，最终往往演变成双方的拉锯战，极大地消耗情绪价值。
因此，我非常注重“结构化”思维。首先把情绪搁置一旁，去拆解和梳理“真正的摩擦点到底在哪”。如果是时间轴的错位，就把短期目标和长期目标切割开来；如果是视角的差异，就引入共通的数据和指标，把论点清晰地语言化。在把问题的结构剥丝抽茧后，再去探讨所需的资源和推进方法。
当然，前提是你必须对业务有极其深刻的理解。如果遇到不懂的地方，坦率地向内行请教同样重要。将不同立场间产生的摩擦细心梳理，并将其转化为前进的动力，这正是中层领导者独有的核心价值。
——作为领导者，您的动力源泉是什么？
刨根问底的话，我动力的源泉就是“被感谢”。当然，取得巨大成果带来的成就感也很棒，但听到别人对我说一句“谢谢”时，那种喜悦是完全不同的、非常特别的体验。
我认为，人活着都是在追求各自的幸福。虽然形态各异，但日常生活中微小感谢的积累，绝对是大多数人共通的幸福之一。
例如，通过我自己的一点巧思和统筹，成功压缩了项目的工期。结果，当团队成员对我说一句“谢谢你”时，我自然就会涌起“下次我要做得更好”的积极情绪。对我来说，正是这些瞬间的积累，构成了我持续工作的原动力。
正因如此，我自己也非常注意去积极地表达感谢。说一声“谢谢”，是任何人从这一刻起就能立刻付诸实践的。而且，几乎没有人会因为被感谢而感到不快。
在持续表达感谢的过程中，你能切实感受到团队的氛围在一点点改变。成员之间开始自然而然地互相道谢，表达感谢的方式也越来越丰富。看着这一切，我发自内心地感到高兴。
另外，要想真诚地向别人道谢，你平时就必须用心去观察他到底付出了怎样的巧思和贡献。我发现，表达感谢的习惯，最终也促成了我细致观察每一位团队成员的工作姿态。
——您认为这几年，企业对 IT 部门的职能期待发生了怎样的变化？
说实话，这几年发生了翻天覆地的变化。以前我们总谈“从防守型 IT 转向进攻型 IT”，探讨如何活用数据、贡献业务。但现在，IT 技术本身正在急速商品化（Commoditization）。无论是用 Power BI拖拽生成分析报表，还是用 生成式 AI根据自然语言直接建站，哪怕不是技术专家，也能做到相当高的水准了。
在这一浪潮下，对 IT 部门的要求也变了。比学习新技术更重要的，是“思考运用这些技术，究竟能创造出什么价值”的当事人意识。
过去，“营销部门想做数据分析，IT 部门去提供支援”是标准范式。但现在，即便是供应链部门的一线人员，只要会用生成式 AI，就能自己跑出高阶的分析模型。在这样的时代，IT 部门如果还死守“支援者”的定位，路只会越走越窄。
正因如此，现在的 IT 人才必须建立一种认知：你所掌握的硬技能很可能在短时间内就会被淘汰；因此，你必须具备极高的新技术敏锐度，并持续思考如何将其深度嵌入业务。
IT 部门与业务现场之间的那堵墙，比以往任何时候都要低。我们不应将此视为威胁，而应看作绝佳的机遇。用与业务线完全相同的视角去思考痛点，成为共同创造价值的当事人。这，就是未来的企业赋予 IT 部门的全新使命。
——在完全看不清前方路况的时候，您做决策的基石是什么？
这是个极难的问题，但我最终都会回归一个原点：“这到底是为了什么，又是为了谁？”
无论是 AI 还是核心业务系统，任何技术和工具本身绝不是目的。它到底能给业务带来多大价值？为了这个价值投入的成本和精力是否匹配？把控这个平衡，是我做决策最基本的标尺。
另一方面，正因为身处看不清未来的时代，“不急于下结论”也是一种极其重要的决策。比如无人机，现阶段可能很难看出它能给我们的业务带来什么颠覆，但这并不意味着我们要立刻抛弃它，而是应该通过小步快跑的微型验证去持续探索其可能性。有意识地“挂起”结论，静观其变，本身就是一种决策。
但是，绝不能因为“不确定”就什么都不干。我常把做决策比作在浓雾的迷宫中穿行。雾太大看不清远方，但只要往前迈出一步，前方的路就会清晰一分。如果发现“此路不通”，只需退回岔路口，换条路再试即可。关键在于，你必须清楚地记录自己走过哪条路、得到了什么反馈，并将其转化为经验值储备起来。
通过不断进行微小的尝试与验证，扩充自己的选项库，敏锐捕捉趋势并果断前行。这种长期的积累，将成为我们跨越不确定周期的底气。
——您认为 AI 未来将如何改变您的工作领域？为此您正在推进哪些举措？
引入 AI 绝不仅是买个新工具加进来，而是意味着在预设 AI 存在的前提下，重新设计整个工作流。如果 AI 能让作业效率呈指数级跃升，那么过去被视为理所当然的业务流程和角色分工就必须被推翻重来。这种变化并不特殊，迟早有一天它会变得极其日常，以至于大家连“数字化转型（DX）”这个词都懒得提了。
目前，我在伦敦正致力于搭建欧美地区的 IT 底座。我们没有一上来就强推“全公司最优解”，而是采取了务实的策略：先在各分公司、各地区跑通最适合当地的实践，然后将验证过的成果横向复制。
比如，我们将芬兰跑通的优秀 AI 应用场景直接“粘贴”到加拿大，通过这种方式让成功经验规模化。同时，那些失败的尝试也被我们作为宝贵的避坑指南，梳理并写入了操作手册。
通过现状评估、成效测算、横向拓展以及从失败中复盘，我们不断循环这个闭环，一步步扎实地拉升整个欧美大区的 IT 战斗力。
——能否为同行 IT 领导者推荐一本书？
我强烈推荐格雷戈·麦吉沃恩（Greg McKeown）写的《精要主义》（Essentialism）。这本书的核心是 “LESS BUT BETTER”（更少，但更好）。在这个信息爆炸、极其复杂的时代，它教你如何将精力高度聚焦在真正重要的事情上。
我认为这本书的灵魂在于一句话：“真正重要的事情，其实寥寥无几。”
当你站在 3 个月后或 3 年后回望，真正留在记忆里的工作里程碑或人生转折点，往往屈指可数。正因如此，我们需要一双慧眼去识别“究竟什么才是核心要务”，不对无关紧要的事浪费过多能量，而是将好钢用在刀刃上。对于每天被迫做出无数决策的 IT 领导者来说，这种思维模式无疑是一剂清醒剂。
这本书出版至今已经快 10 年了，但我依然把它放在手边，时不时翻阅。尤其是当工作堆积如山、思绪一团乱麻时，我会早起一会儿翻开它，问自己：“在明天的 To-Do List 里，真正具有绝对优先级的到底是什么？” 说来神奇，这么一问，脑子瞬间就清爽了，该干什么一目了然。
在这个技术和概念日新月异的时代，我们更需要的不是思考“还要学什么、增加什么”，而是该决定“我们要舍弃什么、专注什么”。作为指引方向的灯塔，我希望每一位 IT 领导者都能读一读这本书。
💡 技术名词速览 (Tips)
ERP(Enterprise Resource Planning / 企业资源计划)：将企业的财务、采购、制造、销售等核心业务数据进行一体化管理的系统底座。
SAP：全球最大的企业管理软件提供商，其名字常被直接用来代指其旗下的 ERP 软件系统，是众多世界500强企业数字化底座的标配。
Fit to Standard(标准适配)：一种企业IT建设理念。指在导入 SaaS 或成熟软件包时，不进行复杂的定制化开发，而是改变原有的业务流程，去主动适应系统自带的标准最佳实践。
SaaS(Software as a Service/ 软件即服务)：通过互联网提供软件应用的服务模式，用户无需在本地安装，按需订阅使用。
Power BI：微软推出的一款商业智能数据可视化工具，能让没有编程背景的业务人员轻松创建交互式的数据看板。
生成式 AI(Generative AI)：如 ChatGPT 等底层基于大语言模型（LLM）的人工智能技术，不仅能进行逻辑分析，还能自动生成文本、代码或图像，正极大地推动着企业 IT 工具向“平民化”演进。
