导读：在当今复杂多变的企业环境中，IT 领导者的角色正在经历深刻的重塑。从纯粹的技术专家到懂业务的战略决策者，这一跨越需要怎样的能力图谱？本文将通过 CIO.com 评选的 “Next CIO” 奖项获得者们的实战经验，为你揭秘通往技术高管之位的进阶密码。
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Oliver Galicki（奥利弗·加利斯基）无需再凭空想象成为 CIO（首席信息官）是什么体验了——他刚刚得偿所愿。
8 月 10 日，Galicki 成功从 Memorial Hermann Health System 的临床应用与工程副总裁，转型为 Medstar Health System 的CIO 兼应用副总裁。他将这一成就归功于职业生涯中持续积累的技术底蕴与软技能的深度融合。
“职业早期的实操经验和对技术的深刻理解，赋予了我提出正确问题的能力，让我能为临床运营团队交付真正的业务价值，”Galicki 坦言，“但在我职业生涯的后半段，重头戏更多围绕‘软技能’展开：建立人际关系、构建信任。你的思考维度必须跃升为如何解决组织的系统性问题，并推动整个企业的业务迈向新高度。”
Harvey Nash 的技术与数字化猎头总监 Peter Birch（彼得·伯奇）表示，这种“复合型能力”对当今的 IT 领导者至关重要。
“脱颖而出的技术高管候选人，必须以创新的技术解决方案为底座，同时拥有主导深层次业务变革的履历，”Birch 强调，“更关键的是，他们必须是高度商业化的管理者，能够游刃有余地对接企业高层，用董事会听得懂的语言进行战略沟通。”
他补充道，攀登 IT 领导力的阶梯，还必须证明“你能为企业创造超越 IT 范畴的更广泛的价值回报。”
这意味着：敢于接手高风险的重大项目、从失败的泥潭中汲取教训、刻意培养商业敏锐度，以及在漫长的进阶之路上找到一位优秀的导师。
以下，Galicki 与 CIO.com 首届 “Next CIO” 奖的获得者们，分享了从 IT 中层管理迈向高层领导的七大核心心法。
Trista Huang（翠斯塔·黄）认为，让她从众多“纯技术专家”中脱颖而出的，正是她敏锐的商业洞察力和永不满足的求知欲。
在获得市场营销学士和 MBA（工商管理硕士）学位后，Huang 的职业轨迹起初更偏向业务端，历任业务分析师、项目组合经理和项目经理。但在这个过程中，她通过在纽约大学进修编程课程、获取项目管理以及敏捷与瀑布式开发方法论的认证，“逐渐夯实了底层的技术能力”。
现任 Blackstone Real Estate Hotels and Resorts 技术与分析副总裁的 Huang，正朝着成为一名“破局型”CIO 的目标稳步迈进。
“我的愿景是，借助技术和数据向业务部门证明我们的价值，帮助他们打造差异化竞争优势，实现以前连想都不敢想的业务目标。”
Huang 将自己的领导力蜕变，部分归功于沟通艺术。“你不需要总是钻入技术细节的牛角尖（当然，如果需要你也能深入），关键在于要根据你的听众（受众）调整沟通策略，永远不要显得高高在上。”
她补充说，语气的把控同样致命：“使用通俗易懂的语言，给出直截了当的答案，不要绕弯子。当你晋升到领导层时，这一点尤为重要。”
对业务的深度理解同样不可或缺。在这方面，Huang 早年的业务经验发挥了巨大优势。“很多技术人员极其依赖业务同事的指令，他们只会像被动接收器一样，等着别人告诉他该做什么。如果你不了解业务的底层逻辑，就永远无法跳出技术的固有框架去思考。”
她建议有抱负的领导者必须重视团队建设和同理心（Empathy）。“这极度考验软技能——你如何与人沟通，如何获取他们的认同与全情支持。”
Jerry Imsand（杰瑞·伊姆桑德）则走出了一条更具“硬核技术”底色的进阶之路。
在 IT 行业深耕三十余载，Imsand 的技能树涵盖了基础设施、网络安全、身份与访问管理（IAM）、企业架构、主数据管理（MDM）、商业智能（BI）、数字化服务，如今更延伸至 AI 领域。这份宽广的技术履历，让他对“IT 系统的互联互通如何赋能组织使命”有着极其独到的战略视角。
现任田纳西州财政与行政部战略技术解决方案副 CTO（首席技术官）的 Imsand 表示：“纵观我的职业生涯，我始终在主动探寻一个答案：不仅要懂技术是怎么运作的，更要洞察它如何帮助企业和政府更好地服务大众。”
他补充道：“随着我从深度技术岗逐步转型为组织领导者，在现有的岗位上，战略规划、创新驱动与人才梯队培养，已经变得和技术本身同等重要。”
Imsand 渴望成为 CTO 或 CIO，因为这些角色站在了重塑组织战略的最前沿，能够打造高绩效铁军，并确保每一笔技术投资都能为员工、客户和组织创造可量化的硬核价值。
Kari Johnson（卡丽·约翰逊）是亚利桑那州斯科茨代尔市的副 CIO 兼首席数据与分析官。她在 IT 领域的深耕长达 20 年——甚至早在这个领域被正式统称为“IT”之前，她就已经入行了。
她早期的职业重心聚焦于数据和系统，后来她重返校园，拿下了计算机科学学士学位。曾经的咨询顾问经历，让她得以接触到企业运转的每一个毛细血管——小到铺设和安装光纤网络，大到搭建企业级的邮件系统。
“每当我发现一个痛点，我就会本能地思考：‘我们可以如何优化这个流程，投入适当的人力，把它打造成一个企业级的高效系统。’”Johnson 回忆道。这种天生的解决问题导向和强烈的好奇心，是她职业生涯的强劲引擎。
“我就是那种‘想到就做’的实干派。如果我发现哪里存在改进空间，或者我的行动能改善他人的处境……我一定会主动请缨，去研究我能做些什么。”
Johnson 期待在领导力的赛道上继续攀登，但她极其清醒地认识到：成就感和个人价值，绝不能仅仅被一个“职位头衔”所定义。“我一直渴望成为那种能成就他人、带领团队共同成长的领导者，因为在我来时的路上，也曾有这样的引路人指引过我。”
对于绝大多数渴望晋升的 IT 极客来说，接手“拔高型（Stretch）”的挑战性任务，是成长的必经洗礼。从中层 IT 管理者跃升至 IT 决策层，往往需要你亲自挂帅，主导一个关乎企业生死的超大型项目，并在其中历练和试错。
对 Galicki 而言，他的“蜕变之战”是主导 Memorial Hermann 耗资超 4 亿美元的 Epic 电子健康档案（EHR）系统落地。这是一个横跨两年、团队规模达 350 到 400 名 IT 人员的巨无霸项目。
事后复盘，Galicki 坦言，如果重来一次，许多决策他会做出截然不同的选择。
“我们本该争取更充裕的时间，来执行更为稳妥的‘分阶段部署’，”他反思道。当时，IT 部门在同一天内完成了 9000 台移动设备的铺设和 Epic 系统的全线上线。这直接导致了“一线护士作为终端用户，面临着极度混乱的使用体验”。
“现在回想起来，我都会觉得‘天呐，这绝对不该成为我们在系统上线第一天，抛给一线的最大干扰项’。”
这次阵痛让 Galicki 获得了更为宏观的上帝视角。“我学到最深刻的一课是：你必须学会后退一步。你必须牢记，一个庞大的医疗系统永远不可能只围绕着一个 IT 项目在运转——哪怕这是你当前优先级最高的项目。后退一步，站在那些即将被你的项目改变日常工作习惯的终端用户的立场上去思考。”与 Huang 的观点不谋而合，Galicki 同样认为“同理心”在任何伴随变革的技术项目中都具有决定性作用。
Imsand 则分享了他在推动技术方案落地时的痛点感悟：“我深刻地认识到，如果不能让利益相关方尽早、且持续地参与到项目中来，哪怕你拿出的技术方案再完美，也注定会以失败告终。现在，在任何项目正式启动前，我会花比以往多得多的时间去沟通愿景、倾听顾虑、弥合分歧，并建立各方对这个项目的‘归属感’。”
Imsand 还领悟到了战略取舍的智慧：“不是每一个机会都需要立刻扑上去。优先级的排序，与创新本身同等重要。最顶级的领导力决策，往往在于明确‘哪些事我们坚决不做’，从而让组织能够将宝贵的时间、资源和精力，如同激光一般聚焦在能创造最大价值的领域。”
谈及试错，Huang 也分享了那些未能走到投产阶段的项目教训。她认为，大多数失误源于“过度轻信他人承诺的时间节点”，未能深刻洞察某些里程碑延误的底层原因，反而盲目乐观地给了利益相关方过高的预期。
“我本应该挖掘得更深一些，”她坦诚地检讨。正是因为少了那关键的“多问一句”，导致了项目延误，并引发了灾难性的多米诺骨牌效应。
通常，IT 经理很难仅凭一己之力摸索到高管的位置。Galicki 将自己的领导力进阶，归功于一路上提携他的良师益友（Mentors）。
“归根结底，如果你不去学习那些重大决策背后的底层逻辑，不去掌握领导团队的方法论，不去搞懂如何在复杂的组织内部推动工作，你就永远无法蜕变成真正的领导者。在医疗 IT 领域是这样，在任何行业的 IT 领导力领域也是如此。你必须主动走出去，一步一个脚印地去建立信任。”
Galicki 补充说，向导师取经固然重要，但与一线终端用户达成共识同样是必修课。
Huang 对此深表赞同。她的良师正是她的现任上司、CTO Amol Kale（阿莫尔·卡莱）。“他在我的成长轨迹中扮演了不可替代的角色。他倾囊相授了大量关于如何管理团队、如何成为一名合格管理者的实战经验。”Huang 特别指出，学会“向下管理”与学会“向上管理”具有同等的战略意义。
Kale 甚至敏锐地指出了 Huang 在沟通语气上的瑕疵。作为土生土长的纽约人，Huang 语速极快，Kale 经常提醒她要刻意放慢节奏。Huang 坦言，在此之前，她并没有意识到“我的语气有时听起来可能过于生硬，语速也太有压迫感了”。
这种一针见血的反馈往往是无价之宝，但在职场中却极难获得。Huang 强烈建议有抱负的 IT 领导者：先去建立坚实的信任关系，然后主动、勇敢地去寻求反馈。“找到一个你绝对信任，且愿意持续给你真实反馈的人，这是至关重要的。”
Harvey Nash 的 Birch 指出，瞄准 IT 高管职位的候选人，通常需要在“总监（Director）”层级历练 5 到 10 年，并在汇报线上直接对接 CIO。
“如果一个候选人展现出了极强的进取心、全景式的技术认知、深厚的商业专业能力，并且具备激励和领导跨界、多元化团队的人格魅力，那么他极有可能被猎头锁定，迎来人生中首个 C-level高管职位。他可能会从一个跨国复杂企业中全球 CIO 的得力副手，蜕变为一家独立企业的掌舵 CIO。”
Birch 同时提醒，虽然许多大型组织非常重视高管继任计划（Succession Planning），以确保当 CxO离任时能有内部干将无缝接盘，但“内部提拔”并非在所有情况下都是最优解。“很多时候，当董事会或整个高管团队发生重大换血时，他们更倾向于空降一位全新的技术领袖，以引入破局的新思路和新打法。”
无论环境如何变幻，IT 经理们都可以通过主动出击，大幅提升自身的曝光度与不可替代性。Huang 和 Imsand 强烈建议：不要把你的社交圈局限在 IT 部门内部，去整个组织中编织你的人际网络。
“花点时间去建立人际连接，这会带来惊人的回报，”Huang 说道，“技术知识你随时可以在网上学到，但我们往往低估了人际关系的威力。对他人表现出真诚的好奇与兴趣，是破冰的最佳捷径。人们天生喜欢谈论自己，通过倾听，你能学到超出你想象的东西。”
Galicki 极其赞同这一观点，他坚信必须走出 IT 部门的“舒适区”，去深度了解业务人员在日常中试图解决的痛点。“如果你永远只坐在办公桌后面，你至少会丢失掉 50% 真实的业务全貌。”他建议大家多去现场提问，“你对医疗业务（或你所在的行业）了解得越透彻，你就越能提供精准的支撑。千万不要沦为一个只会死板接单的被动执行者。”
Imsand 则给出了另一个维度的建议：永远不要被当前的职位头衔所禁锢。与 Johnson 一样，他认为你应该在组织中建立起这样的个人品牌——“那个总能搞定复杂问题的人”。
“去拓展 IT 范畴之外的专业知识，”Imsand 敦促道，“去弄懂预算是怎么编制的，去深挖采购流程、公司治理、风险管理框架以及宏观业务战略。”
Johnson 的建议则更具前瞻性：在获得高层许可的前提下，提前去试水那些你未来渴望从事的工作。同时，她强调绝对不要沉湎于过去的错误。“就算是最高层级的 CXO，他们每天也都在犯错。如果你不敢主动站出来展示自己，你就不可能取得任何实质性的进步。”
Imsand 补充道，投资去磨砺“沟通技能”的回报率是极高的。“高管们日常花费在解释战略、施加影响力、辅导下属以及斡旋各方利益上的时间，远远超过了实际配置技术的时间。”
他还强调，IT 经理必须把投资培养他人作为核心考量。“随着你职位不断攀升，你的个人成就所占的比重将越来越小，取而代之的是——你的团队在你的领导下，究竟能打出多大的胜仗。”
对于“什么是真正的领导力”，Johnson 提出了更具哲学深度的见解。
“领导力的本质，与你的职位头衔或岗位职责毫无关系。它关乎你如何去凝聚人心、如何冲破重重阻力去实现目标。我所认识的那些最顶尖的领导者……领导力完完全全就是他们内在特质的自然流露。”
尽管对头衔看得很淡，但 Johnson 坦言，当属于她的机会降临时，她对成为 CIO 充满期待。同时，她敏锐地洞察到，未来的高管层（C-Suite）绝对有足够的空间，去容纳更多细分赛道的技术高管——比如，她完全不介意拥有一个带有 AI字眼的酷炫头衔。
“我相信，我们最终会达成一个共识：在企业最高决策层中，除了 CIO 之外，还应该设立一个平起平坐的职位，专门统筹整个企业的数据与智能业务。”因为在数据爆炸的今天，CIO 已经分身乏术。“所有庞杂的数据治理和底层基础设施需要专人掌舵，同时还有越来越多的业务融合需要兼顾。”这无疑为一个专注于数据和 AI 战略的平级高管（如 CDAO或 CAIO）腾出了历史性的舞台。
“也许在不远的将来，我们不会再狭隘地将这些工作割裂为‘数据’和‘AI’，而是将其统一升华为‘企业信息战略（Enterprise Information）’，”Johnson 憧憬道，“说不定到那时，我还会为自己发明一个前所未有的新头衔呢。”
CIO(Chief Information Officer, 首席信息官)：企业内负责统筹 IT 战略与信息系统的高级管理人员，在数字化转型时代，越来越要求其具备将技术与业务深度融合的能力。
CTO(Chief Technology Officer, 首席技术官)：通常更侧重于企业核心技术架构的搭建、技术研发及前沿技术探索，与 CIO 相比更偏“硬核技术”落地。
Epic(电子健康档案系统)：美国 Epic Systems 公司开发的一套占据绝对市场主导地位的综合性医疗信息系统（EHR），是医疗行业数字化转型的核心基础设施。
Agile(敏捷开发) 与 Waterfall(瀑布式开发)：两种主流的软件开发方法论。瀑布式强调严格的阶段划分与文档驱动，适合需求明确的大型项目；敏捷开发则强调快速迭代、持续交付和灵活应对需求变化。
C-level/ C-Suite/ CxO：企业最高管理层（Executive Level）的统称，如 CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）、CIO 等。
