华利达公司正在召开一次重要会议，议题是讨论公司信息部门的命运，是维持现在的合一状态呢？还是将其一分为三？公司内包括董事长陈新生在内的几位高层悉数到会，听取CIO王卫国的陈述。华利达是一家从事消费电子产品制造和销售的国内企业。面对近几年来动荡不安的市场环境，公司也在不断求变，市场策略、渠道模式随之不断转型。两个月前，公司刚刚进行了一次重大的战略调整，成立品牌、销售和产品三大中心，以“利润中心制”为原则，各自独立运营。这个调整完成之后，信息部门的组织结构调整就提上了董事会的议事日程。在王卫国陈述之前，其他几位领导也谈了自己的想法。有人提出，在公司业务一分为三的情况下，信息部门也应该分拆，分别隶属于三大中心。这样缩短了IT与业务之间的距离，有助于IT更好地为各中心的业务服务。有人认为，分拆有利于在IT之内形成一种竞争的气氛，促进IT自身的提高。
但作为CIO的王卫国显然不希望部门被一分为三。实际上，他好久之前就一直在思索着信息部门的定位问题。几年来，王卫国带领着信息部门，从只有他一个“光杆司令”，发展到现在几十人的规模，其间出色地完成了公司的所有IT规划、实施和运维任务，成为公司内一个重要的部门。因此，王卫国对部门的前途非常在乎。为了做好这次陈述和汇报，他与两名助手整整准备了一周。这次汇报将决定信息部门未来是分还是不分？如果不分，信息部门该如何重新定位？虽然这两年王卫国带领信息部门为公司构建了完整的信息系统，并得到一致认可。但内部的认可并没有让王卫国停止寻找信息部门支撑公司发展的最佳模式。他认为，信息部门应该有提供信息应用服务的职能，这样不仅能够达成自给自足的目标，还能很好地留住骨干。
但是，公司过去的业务模式使他无法实现这一想法。这次的组织重组正好给部门改革发展模式提供了一个契机。王卫国的想法是：由于三大中心要独立运作，信息部门作为集团的一个职能部门需要同时服务于三个中心，我们正好可以与它们实行“使用付费”的模式，按照市场合同做事，并顺理成章地从对内服务延展到对外经营。王卫国之所以不希望信息部门分拆，还有另外的理由。他认为，公司所处的市场竞争非常激烈，变化也很快。如果没有及时全面的信息，整个集团公司层面无异于瞎子过河，非常危险。公司以前就有过因为市场信息研究不充分而转型失败的先例。
“信息部门不应该只是简单地为企业提供IT系统的建设，我们更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的信息资讯。”王卫国在会上说，他认为不分拆更有利于信息部门集中力量做好这个工作。此外，王卫国还觉得，如果将信息部门由一套班子拆分成三套小班子，将不得不增加人员以满足各中心的需要，成本会增加、资源会分散。而信息部门如果不拆分，若某中心需要在非常短的时间内系统开发上线，信息部门就可以根据轻重缓急，集中兵力攻关，确保在最短时间内把系统上线，为公司争取宝贵的时间。如果分拆信息部门，大家各为其主，就很难协作，系统上线的时间只能受制于各中心的人力和能力。王卫国充分地陈述了自己的意见后，董事长陈新生陷入了沉思：到底分还是不分呢？
强化信息部门功能，建立“环形组织”
张西振 东经控股集团有限公司总裁助理
如果华利达公司不希望品牌、销售和产品三大“利润中心”各自为政，成为互不相干的“独立”公司的话，建议不要拆分信息部门，形成“中心”与总公司之间的统分结合的经营管理体系，应该是比较好的选择。华利达公司战略调整方案正巧与我们东经集团的调整方案相一致，我们关于建立“环形组织”的一些探索也许可以供华利达公司决策参考。
从企业为什么存在开始 “环形组织”的构想是从思考“企业为什么存在”这个问题提出来的。工业社会早期产生的纵向一体化企业组织，其存在的理由是以较低的管理成本替代较高的交易成本，也就是以“企业”替代“市场”，尽可能地使交易内部化。福特汽车从矿山开采到炼钢，到制作零件再到组装汽车，甚至还拥有一个生产专用牛皮的养牛场，就是基于这个理由建立起来的。随着以信息技术为代表的新技术革命的到来，交易成本急剧下降，“企业”替代“市场”的理由越来越不充分。纵向一体化的大型企业组织存在的理由越来越受到挑战，企业开始走向核心化，虚拟经营、供应链管理成为时髦。与经营环境的动态不确定性程度加大相呼应，企业经营战略也需要动态调整。恐龙型大企业在竞争中不再具有绝对优势，相反，大企业管理成本高于中小企业已经成为不争得事实，出现了规模效益递减的“反常”现象。可是，企业真的会越来越小吗？如果这种趋势真的会发生，那么“小”到什么程度才是极限？“一个人的企业”即便是可能的，会成为主流吗？从直觉上看，这也是不可能发生的事情。事实上，企业小型化对管理成本的降低作用是有极限的，企业规模小到一定程度，其管理成本不但不再下降，反而会上升。企业规模过小，管理资源（例如人力资源）配备就会成为难题，要么管理成本居高不下，要么出现管理工作“业余化”。因此，在新时代，企业为什么存在的问题，其核心就是管理成本降低的问题。如何将大企业的专业化管理与小企业应对环境变动的灵活性结合起来？如何将管理成本降低而又不损害管理质量（管理综合成本最低）？可能是组织结构创新的一个突破口。降低管理成本可能是企业竞争力的一个新的源泉。而降低管理成本的一个重要思路就是“共享”：基础管理共享、业务流程共享、经营管理知识共享……去年年初，我们东经公司就开始思考这个问题，并发展出建立“环形组织”的思路。
“环形组织”的最内层是“中枢管理层”，是总裁直接领导下的各职能管理部门，例如财务管理、人力资源管理、行政管理等……由于是“共享”性质的管理资源，不妨配置得较为“豪华”一点，其成本也能“摊薄”。甚至，这些管理部门可以由专业化的专家队伍来充任，逐步发展为专业化的管理公司。不但对一个企业集团内部进行管理支持，还可以向供应链上的供应商、客户等提供管理支持，成为一个更大圈子的管理支持者，使得整个供应链上的各企业管理成本都相应地降低，从而提升整个供应链的竞争力。
共享业务流程 “环形组织”的中间层次是共享业务流程。以我们东经集团为例，就是定单处理、采购管理、供应商管理、物流配送管理、质量管理等专业化的，可以共享的专业业务流程，更重要的是，这些共享业务流程一定是建立在信息化的基础之上的，因此，我们东经集团由CIO兼任运营中心总监，负责建立一个作为“环形组织”中间一环的供应链管理信息化平台，试图让可以共享的专业业务流程在信息系统的支持下充分专业化和共享化，成为集团的共同能力基础。这样一来，每一个子公司都不需要重复建设此类机构和形成此类能力，避免处理此类繁琐的工作。这种类似于“业务流程外包”的方式有利于从更大程度上降低管理成本。
专业性的经营机构 “环形组织”的外层是专业性的经营机构。这些机构依托企业集团的核心能力，适应企业外部环境的变化，像东经集团顾问、美国斯坦福大学谢德荪教授所讲的那样与外部供应链上的其他企业形成战略生态系统，为顾客创造价值，参与不同的产业竞争。
“环形组织”结构的优点 通过管理资源共享和业务流程共享有效降低管理成本。由于共享管理资源和业务流程，整个企业集团就成为一个“聚集型”有机体，不像纯粹的投资控股那样仅仅有一条资本纽带，而是有更多的联系脉络。同时，也克服了子公司独立性过强容易产生的离心倾向。由于共享业务流程的存在，使得能力聚集有了一个载体，能够形成企业在竞争中得以立足核心能力。基于这样一种思考，我们不单不打算拆分信息部门，而且拟将信息部门更名为管理工程部，并划归作为“中环”的运营中心管辖，承担着信息系统建设、信息平台维护、知识积累的重要使命。
信息部门分不分只是一种形式
谢广军 北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任
信息部门如果要分的话，可以从技术层面分拆，也可以从行政层面上来分拆。如果从技术层面划分，一般应该分成开发、维护运行、数据中心，也可以按行政部门划分来分拆。但分拆后的原则是形散而神不散。信息部门的定位：信息中心提供技术服务，但不只是技术服务。从信息部门的功能与角色定位来讲，不应只是一个技术服务部门，更应该是一个管理职能部门。其更重要的职能与使命有业务流程的梳理，有业务流程规划的职能，有企业基础数据的维护，有企业数据标准的管理，提供决策支持。如果只把信息中心当成一个技术部门，那只是把信息化当成替代手工操作的工具，信息化的真正作用并没有发挥出来。现在已经有的公司把信息中心改名叫“流程改造与信息管理部”，这应该是一个很好的启示。
当前处境的原因是没有重视信息化效果的展现 “整体规划，分步实施”已经成为信息化毋庸置疑的方法论了。从案例中可以看到，王卫国还有很多想做的事还没有做。他可能才走完了信息化的二步，那就是业务实现阶段，与管理提升阶段，业务部门的工作效率得到了提高，劳动强度也会降低，部门管理得到了提升，他只得到了中层以下使用者的认可与支持。至于决策支持，大部分CIO都会选择最后实施，从王卫国这个例子看来，信息化的成果还没有被领导层认可，很多企业信息化建设中都会存在这个问题，值得深思。
信息部门公司化前途未卜 王卫国的一个目标是信息部门公司化。信息部门门公司化，有不少成功的案例，如一些肉类加工企业、钢铁类企业等，信息中心转型为软件公司，对内、对外同时提供服务，或“反包”一些内部开发业务、服务业务，这时信息部门就成了一个“利润”中心。但大多数还是依赖于公司内部关联交易，不是真正的市场化公司，也不一定有什么生命力。“利润中心制”不是新创举，也不一定适合所有的业务和职能部门。信息部门在企业中，应该更多地扮演服务和管理类型的角色，信息中心的工作效果也不能很精确地用“利润”来衡量，作为为领导提供决策支持部门，不知道如何去和老板们“结算”。如果真的市场化了，对母公司的信息化业务的近水楼台的优势也必然失去，信息部门的生存就出现了挑战。按照王卫国的设想，可以为三大中心提供“使用付费”式的服务，这样三大中心也就有了自己的选择，这三大中心，可以选择信息部门的服务，也可以不选择信息部门的服务，或者干脆再成立自己的信息中心或叫计算机室，王卫国的处境就会很尴尬。
以变应变 别无选择 动荡不安，市场在变；市场策略、渠道模式，企业在变；MRP、MRPII、ERP、CRM、SCM、DSS信息化理论在变；VB、 Java、.NET计算机技术在变；人也在变。“不变的是变化本身”，信息化的环境每时每刻都在发生着变化。企业信息化本来就是为应对种种变化应运而生的。以变应变，王卫国别无选择。
形散而神不散，以不变应万变 信息部门的几个功能，是其他部门不能代替的，也是必须统一管理的。比如，数据标准管理、业务模式管理、决策支持系统。可以从这几方面去考虑信息中心的未来。以我所在的公司为例，公司下属30余家分子公司，全部是独立核算企业，如果所有企业的信息化工作全部由总部信息中心来实施的话，是根本不现实的。我们的策略就是，提供技术标准、管理标准、数据采集标准，在标准的框架下，下属企业可以自由发挥。公司做信息系统建设过程中，每当一个系统上线交付使用后，差不多都会安排一名信息中心技术人员到业务部门去任行政职务，专门负责系统的维护与操作过程中的规范，技术转移工作都会非常顺利，一旦部门业务走入正轨，就可以再抽回到信息部门。还有一种做法是每一个业务系统开发过程中，都会培养一至两名业务的骨干，既懂技术，又懂业务。如果借助信息部门的分拆把信息部门的根植入到业务部门也未必不是好事。
集中式IT架构更合适
佟伟楠 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
华立达公司是一家典型的国内公司，虽然其为了应对日益复杂多变的市场环境而采用新的管理模式—“利润中心制”，但是各利润中心却并没有明显的地域差异，更没有跨国企业的出现，因此，采用集中式的组织架构远比采用分布式组织架构更为合适。案例中的问题，实际上在大多数已经进行信息化的企业都会遇到，特别是当企业的规模不断扩大，由原来的单一组织模式转变成集团组织模式的时候。至于分还是不分，其实并没有绝对的好与坏。这主要是由企业IT战略决定的。在一般情况下，企业战略决定企业的IT战略，企业IT战略最重要的职责就是为企业战略的实现提供足够的信息化支撑。而企业战略指明了企业未来的发展方向和发展目标，所以在这个层面上，企业IT战略就是要保障企业在发展过程中持续地获得有效的IT支撑。显然，案例中的情景严格说起来应当属于在企业由单一组织模式转变成集团组织模式阶段，在制定企业未来IT战略时，如何定义企业内部IT组织结构的问题是其中一个至关重要的问题。简单地说，集团化企业的IT组织结构可以分为两类：一类是集中式组织架构，一类是分布式组织架构。对于集中式组织架构来讲，其最大的优点在于可以集中资源调配，减少资源调配过程中所浪费的不必要的时间和精力。而对于分布式组织架构来讲，其最大的优点在于反应速度较快，减少子公司与集团之间的往复过程，特别是对于子公司与集团存在一定的物理距离的时候，分布式组织架构往往会比集中式组织架构更有优势。正因为如此，分布式组织架构为大多数跨国企业所采用。案例中所描述的华立达公司是一家典型的国内公司，虽然其为了应对日益复杂多变的市场环境而采用新的管理模式—“利润中心制”，但是各利润中心却并没有明显的地域差异，因此，采用集中式的组织架构远比采用分布式组织架构更为合适。其次，随着信息化的发展，企业内部的信息中心的定位已经逐渐表现出由支持服务部门转变为经营决策提供支持的服务性部门，这就要求信息中心在承担传统的软硬件网络维护功能的同时，还要更多地承担起企业信息化建设以及企业信息化持续改进的重任。在这种情况下，集中式的组织架构远比分布式组织架构更加有利。首先，集中式的组织架构更有利于信息部门站在全局的角度，对企业未来的IT战略进行科学而合理的规划。虽然分布式组织架构表面上看起来，可以缩短IT与业务的距离，可以减少信息部门的反应时间，但是将企业信息化建设陷入各自为战的局面，可能造成企业信息化建设的重复与资源的浪费。其次，集中式组织架构更加有利于企业能够集中资源，合理调配。第三，随着企业的发展，信息部门对于华立达公司来讲，已经不再简单是一个系统维护部门，更多的是为企业经营决策提供足够信息分析。而集中式组织架构可以保证信息部门对现有资源进行合理分工，从而保证这一双重职能的实现。反观分布式组织架构，拆分之后，需要增加人员以满足各中心日常维护的需要，同时，为了完成市场竞争情报分析的职能，势必仍然需要增加人手。另外，按照一般企业市场竞争情报管理的流程，在三个利润中心之上设置一个市场竞争情报的汇总部门，这样就又造成了成本的增加，同时，由于架构的变化，导致信息传递流程的加长，在某种程度也将会降低效率。第四，在企业采用“利润中心制”的新管理模式之下，对于信息部门的定位，也从另一个方面决定了“分与不分”。
如果华立达公司将信息部门定位于成本中心，而非利润中心，那么结合前文的分析“分与不分”仅在管理层面存在分歧。而如果华立达公司也期望信息部门能够象其他利润中心一样，或者在内部同时配合实施内部结算政策，那么“分与不分”就不仅仅是在管理层面存在分歧，还会在信息部门的利益上存在分歧。“分与不分”本来就没有绝对的好与坏，结合案例中描述的华立达公司的现实情况，笔者建议还是不分为好。
组织职能决定组织形式
顾磊 北京九略管理咨询公司南方分公司总经理
不管是从充分实现信息部门职能的角度，还是从提高个体工作效率的角度，统一的信息部门无疑都是华利达的最佳选择。一个部门的分拆与否，本质上是一个组织形式问题。要分析组织形式问题，首先要明确组织的概念。组织其实就是分工协作的一种方式。我经常在上组织行为学课时打这样一个比喻：许多动物的社会中，是没有组织的概念的。一个狮子捕到几只猎物，能够养活自己的家庭就够了。但是人没有狮子那么强的个体能力，又不断追求着更好的生活。没有办法，我们只好加强分工，加强协作，才能够持续不断地发展。企业也是这样一个组织，一个企业也许会由成千上万的人的个体组成，大家聚在一起工作，为了一个目标，就是企业的利润。只有企业赚钱了，最终大家才能够从劳动中得到回报。所以组织就是一种分工协作的方式，这种方式把人们聚拢在一起，完成企业复杂而又艰巨的盈利任务。所以，在分析组织形式问题时我们只需要抓住两点，一是哪种组织形式能够更好地支撑公司的相应职能；二是哪种组织形式更有利于提高个体的工作效率。其实自企业存在以来，组织形式的不断演变，无非是在寻求这两个问题的答案。
哪种组织形式能更好地支撑组织职能 先说说组织形式的第一个判断标准：哪种组织形式能够更好地支撑公司的相应职能？说到企业的职能，其实就是如何分工的问题。每一个部门的存在都是为了承载企业的一部分特定职能。人力资源部门承载的是人力资源管理的职能，要为企业吸引、培养、留住更多更好的人才；生产部门承载的是产品生产职能，要用更低的成本为企业生产质量更高的产品。那么信息部门的职能是什么呢？其实信息部门和人力资源部门一样，本身并不直接参加企业的价值创造过程。迈克尔波特在《竞争优势》中早有相关阐述，对企业中那些不直接参加价值创造过程的部门来说，最大的价值就是为其他部门提供更好的支持服务。所以对于信息部门来说，其最重要的职能就是用信息化的工具，使管理的过程变得更加科学、规范、高效，从而提高企业的整体运作效率，提升企业的市场竞争力。准确地把握住信息部门承载的企业职能，我们就可以以此为标准来判断信息部门该不该分拆。根据案例中的描述，华利达成立了品牌、销售和产品三大利润中心。公司成立三大利润中心的初衷，是为了引入内部结算机制，建立内部市场体系，从而充分激活各中心的主观能动性。从公司管理的角度来说，在这种新的组织形式下，首先是对公司的整体协调管理能力的要求提高了。品牌、销售、产品三个中心如何更好地协调、协作，显然离不开公司的计划、控制与管理。而要提高公司的整体协调管理能力，无疑需要一个更具系统性和整体性的信息系统的支撑。所以信息部门不但不能分拆，而且应该为提高公司的整体协调管理能力提供更有力的支持。很多集团企业都在为下属各企业信息系统的不统一带来整体协调管理能力的滞后而痛苦，我们又有什么理由去制造新的“信息孤岛”呢？其次，三大利润中心之间要引入市场结算机制，也必须要通过信息系统的整体规划去实现。如果三大利润中心之间的代码规范、系统平台都不统一，又如何实现流畅的内部结算呢。所以从这个角度分析，当然也不应该分拆信息部门。但是从职能分工的角度分析，在王卫国陈述的不分拆的理由中，有一点是有待商榷的。他认为信息部门更重要的工作是为企业提供市场情报，提供能够支持企业高层决策的、经过分析、整理和提炼过的市场、财务、生产等方面的信息资讯。一项职责的分工一定要考虑到职责承担者的能力。对信息资讯的分析与提炼需要对企业运作战略、企业运营过程、市场环境均有深入且准确的把握。企业的战略或企管部门去承担这一职责，会不会更合适一些呢？
哪种组织形式更能提高个体工作效率 再谈谈组织形式的第二个判断标准吧：哪种组织形式更有利于提高个体的工作效率？华利达成立的品牌、销售和产品三大利润中心，其分工只是在同一价值链上的不同环节而已。其业务在本质上是不可分割的，所以支持其业务运作的信息系统也必定不可分割。不管信息部门如何分拆，信息部门的员工都需要理解华利达业务运作的全过程。从这个意义上分析，一个统一的信息部门当然比分拆的信息部门更加高效。
