于是我聆听他们，询问并密切关注他们所说的内容以及他们说话的方式。很明白，他们相当不高兴。我偶尔会提建议。但多数情况下，听到我的建议后他们都给我一个很形象的回应——略带轻视地耸耸肩。“我们早已那样做了。”他们说。

　　有趣的是，他们不会说：“我们试过了但是不奏效。”或者“嗯，要做到那么好真的有点难呢。”又或者“我们从来没从那个角度想过。”;他们只是声称已经在做了。这就奇怪了。如果他们真是在做的话，那不应该会出现他们现在所抱怨的问题啊。但还是让我们相信他们的话吧。

　　既然你们已经按照我所建议的来做了，为什么你会认为我提供的流程不奏效呢?无论什么样的回答在我听来都总像是假的。每次得出的真相总是——他们并没有真正地“那样做”。他们从来没有从一个有意义的途径“那样做”。那些向我抱怨的IT领导人们没有对我说实话。他们真的没有说实话。说得更明白一点，他们并不重视。这就是我的挫败感来源。

　　当然，我的挫败感反映出他们的策略失败，这种策略失败是一种敷衍了事的病状。就是说，IT只是形式上走走过场，而没有做什么实事。很多组织正在经历“流程哑剧” (process pantomime)——意思是公司只在“框框里打勾”(做表面功夫)而不去做有意义的工作。我已经忘记了有多少次通过电邮、对话或是实地进行访问时发现IT人士所做的和其领导所声称的工作根本是风马牛不相及。相反，时间、金钱、人才还有信用度正不断地被浪费。

　　做样子(Empty Gestures)

　　有一个典型的案例：某金融服务公司请我去调查为何他的印度采购员在反映定单变更要求(requirements change order)时做得如此糟糕。对于这家《财富》排名前200的公司来说，那是一笔价值两亿美元以上的自描述性关键业务存储应用(self-described mission-critical app)外购交易。该项目已经延误了，并且还由于超出预算刚好超过了财务曲线的无回报临界点。

　　该项目团队向我演示了这个案例。我复查了团队的各项工作要求以后，看到背后存在的各种问题。我提了一个建议：变更定单内容时应该附上一个三段式的简要说明，其中包括了对技术原理、企业理念以及对变更可能的测试概要信息。

　　项目负责人看着我说：“我们已经那样做了。”

　　很好。那给我看看。然后他给了我一打样品变更要求。但每个要求的解释性概要都十分晦涩难懂。上面填满了行话、缩写、以及先前的变更定单的参照。他认为那些以英语作为第二语言的人能够理解这些概要，但他的判断违背了常规情况。

　　我很有礼貌地指出了这点。队长无动于衷地说:“对，所以我们才需要电话联系：保证他们能够理解我们所作出的改动。”

　　他认为这样做是有益的。我问他有没有在洲际电话会议中作记录时，“没有必要”他说，“(外购员)事后都发一封电邮去确认他们是否都理解了变更定单。”

　　他是认真的。更糟的是，这份面向外购员的变更定单“流程管理”模板同样也是IT的系统记录平台。事实上，这个团队只是在名义上有变更定单流程而已。事实却是在制造一场“价值数百万美元的”大混乱。这场大混乱是由高级领导层造成的，因为相比起警告腐败的流程，他们的“积极失误”只会使事情变得更糟，他们更喜欢以“我们已经那样做了”来做为执行了上佳管理的标志。

　　不重要的人(Empty Suits)

　　这里讨论的中心问题与那些不听劝告的客户无关，而与敷衍了事的“哑剧文化”密切相关。流程清单已经成为主要的流程质量测量标准。如果结果的质量还不及表明一份证明“我们已经那样做”的文件的能力的话。这个流程显然是个谎言。

这并不是流程失灵，而是领导失灵。为什么?因为在定义上，健康的流程自然会产生健康的结果。如果结果不能令人满意，正直要求我们严格地重新检验过程，看看其是否有弊病或过时。说“我们已经那样做了”就是否认了流程弊病的真实性及可信性。否认这两者就是人品上的失败，而人品的失败就是领导失灵。当然，没有能耐的人偶尔能够保证不健康的流程(取得成功)，但是经验告诉我要从领导力上看问题。

　　这点在一个高级IT行政人员所处软件开发工作组的案例中得到进一步加强。我选择了Tesco公司。Tesco公司是一家管理有方，并且获利惊人的英国超级市场公司。选他作为健康的模型来说明在企业内部管理软件开发创新。Tesco的IT工作组为了展开IT创新，有着3条铁规：必须对顾客更有益，对Tesco更便宜，对员工更容易。

　　第三条标准——对员工更容易--——是一条会磨灭大半IT创新主动性的要求。让我吃惊的是，大部分的IT行政人员都忽视了这条标准。对员工更容易?我们早已这样做了。然后他们又开始埋怨每当他们想创新时受到的内部抵制。

　　于是我问谁在组织里拥有落实对员工更容易的标准的权利?答案是：全是那些嘴上说着“我们早已那样做”的IT行政人员，除了有一个人认为在工作组没有任何人落实那条标准。那么那位例外呢?他是一位声称已经把这份“更简单”的任务委派给人力要素咨询顾问了的CIO。对创新时的内部抵制麻烦已经外包给外部顾问。这不能叫做委派，而是不负责任的放弃。是不认真的行为。

　　用一种厌烦并带点轻视的口吻，说出“我们早已那样做”这句话，其实是和不认真的态度联系在一起的。一个人只有在知道自己没有真正危险的时候才能说出这么虚伪的话。如果你知道自己会因为敷衍了事而受到责骂和处罚，你就会保持低调甚至缄默。聪明的你可能发现了有些事情不能做到我们预期中那么好。但是出于高傲的心理，你声称正在做的事情并非自己所愿，而是因为忍无可忍才去冒险的。

　　所以我在这里再提一个简单的建议：无论什么时候你因为IT的难题而向别人抱怨的时候，请问问你自己。如果你觉得对方真心提出的建议，自己“早已那样做了”的话，那么你在工作中可能存在比现在所描述的更为严重的问题。如果你的直接下属也是用这种方式回应你的建议的话，你应该也会想给予高度重视吧?这句话说明了你的IT管理流程要么就有弊病，要么就根本不存在。改改吧。