数据显示，企业的领导层似乎比以往任何时候，都更加倚重于IT的发展，以获得企业整体的竞争优势。可见，企业目前对于IT的关注程度正不断上升，CIO和CEO都把注意力集中在未来公司顶尖技术优势的建立。管理成百上千的IT项目不是件容易的事，但是诸如“项目长官管理PPM（project portfolio management）”的策略就能减轻CIO肩上的重担。PPM是很独特的一种方法，它不象其他方法那样：为保证IT项目具有较高的前瞻性而允许CIO积极地参与到IT项目价值最大化的过程中。

比较有代表性的情况是：CIO不得不克服时间和细节方面的局限性——这些使他们在体力上无法以最高长官的形式亲历所有项目的全过程，毕竟有太多的事等着他们去完成。然而，当你审视那些由最高长官和某个决策方法构成的IT项目时，你会发现项目的每个方面都是可行的。一名CIO可能审查了100个预算超过10亿美元的项目，而不是成千上百的处于个体级水平的小项目。从投资角度来看，IT项目都是类似的，例如：项目都是由若干子项目构成的，而这些子项目的目标的实现就实现了整个项目的最终目标，这多少有点儿象基金投资中股票或债券的情况。

象资金经理一样管理IT（Managing IT Portfolios Like a Money Manager）

IT组织结交各种业务合作伙伴的方式与资金经理对待客户的方式很类似：首先是明确目标，然后就是根据目标进行彼此有联系的投资。

下面，我们就以一家现代投资银行每年选择IT长官和进行业务流程规划为例来分析这个问题：为启动规划流程，业务单元CIO们（即BCIO）与他们的业务合作伙伴——业务单元CEO们（即BCEOs）聚在一起来了解IT长官的目标和可支配的投资资金。就象资金经理一样，BCIO应该选择那些最佳的切合客户最悠闲关注的投资和限制条件。这是一个双向选择的过程——要考虑是否应该让项目A或B包括在已给出的可利用的资金和人力资源中。

在规划流程的开始阶段，BCIO不需要确切了解最终他们有多少必须进行的投资。就拿我们举的这个投资银行的例子来说吧：从公正角度来看，一个BCEO可能从优化的角度在IT项目投资预算开始的前一年就把投资额增加了20%。预算将不仅通过与CEO合作而最终敲定下来，而且他们还要与BCEO们一起草拟预算报告。接着，参与协作的CIO将负责实际的跨业务单元的预算分配，并且要保证预算分配是建立在协作CEO们的业务优先权权基础之上。

当BCIO们需要了解他们预期的业务合作伙伴的目标时，企业中的CIO就需要明了如何在彼此间协调好各参与合作业务单元的优先级顺序了。这将驱使业务单元的IT投资资金分配在企业CEO每年进行来年的实际的业务倾向性投资决策时就开始分配了。

在与CEO互通有无之后，CIO最终得出预算——但是在绝大多数情况下，不会出现完全的削减预算的情况，而只会是根据业务优先级顺序和新预算的限制条件来具体分配预算。当CIO最终得出项目资金安排时，这实际上也意味着有些构成整个项目的潜在项目需要从一开始规划时也要考虑到预算中去。

比如，CIO可能决定把某个由原项目派生出的构建全球性交易平台的新项目的预算降低15%。但是，最终的决定还是由负责该项目的BCIO 来下的。当该派生项目预算是由CIO来决策的，那么应该是BCIO来决定为降低整个项目的预算而要砍掉那些子项目。这就要求BCIO了解子项目的细节，而CIO需要在项目级别工作，并以一种有效的流程和算法在项目选择决策时来解释战略预算。

选择IT长官应该是面向CIO并通过CIO的（IT Portfolio Selection for CIOs, by CIOs）

在很多组织中，企业的CIO们和业务单元的CIO们都发现自己处在一种郁闷、耗时而又没完没了的削减、再削减预算、重新划分投资优先顺序的循环中。为了避免陷于这样的恶性循环中，一个企业需要最小化，以有效的治理结构、清晰的分工和职责划分，把能有效集结各子项目并将它们按合理的优先顺序结合在一起的信息合理运用起来。这样也有助于有一个清楚而又全面的管理方法的形成。

任何好的带优先级的项目管理方法需要具备以下2个基本的核心性要素：

1. 对业务中的各优先级顺序达成一致；

2. 通过双向选择和优化处理流程确定出一系列最贴近项目目标的投资。

尽管如此，还要有一个至关重要的在资金管理之外的第三要素需要我们注意，那就是：为了确保CIO已经从战略的高度对每个投资项目的预算进行了分配和规划不受影响，我们要进行称之为“流程均衡性优化（process Proportional Optimization）”的处理。

流程均衡性优化是一个特殊的处理流程，它允许为辨认项目的战略价值而提供一种不完全的削减预算的方法，即把所投资金直接给予那些具有较高战略贡献的项目。

基于项目的方法虽不能消除双向选择决策，但是它的实现主要通过功能的增加和跨业务级别的选择流程，这让CIO们依然能够作到是选择要削减项目还是在业务领域内对多个项目的战略价值进行比较。

一个BCIO和一个CIO所需要的各类信息有着固然的区别，这是由于他们的职责不同而造成的：BCIO负责的是关键的业务交付和及时的项目管理，以及在一定范围内的预算控制。BCIO受到资源、实际情况的复杂性、项目进度冲突和业务需求变化等一些比较细节化的因素的制约。而CIO是从大处着眼，他不必或者很少需要了解技术子项目中的数以百计的没完没了的细节。但是，他要对整个已经规划好的投资项目有着整体的全局性的把握，这包括整合战略价值、总体财务开销（包括资本和直接P&L）和项目收益等诸多大的方面。CIO还要能影响投资决策，以便在业务成果优化（如提高股票的价值）方面辅助CEO。

均衡性优化是管理方法论中的一个关键组成部分。把它运用在不同的信息需求和时间限制因素中，在大型组织中为不同的决策点服务可以提供一个即健壮又实用的跨业务的管理解决方案，为企业的管理、决策服务。

最后，我们建议企业的CIO应该能够在不同领域的相同层面来审视IT投资，作出准确、睿智的决策，选出一个好的资金经理。CIO们应该多使用均衡性优化方法（Portfolio Optimization）来克服信息负担过重的问题，从浩如烟海的信息中有效地选择出那些真正有用的、对项目投资、管理有意义的信息，从而保证作为企业舵手之一的CIO能正确影响企业的发展，真正发挥自己的作用，也使自己实现可持续发展。

目前，信息化概念已经深入到企业管理的深层，CIO在企业中的职责也拓展到管理层面。因此，从CIO的眼光来看，有两个客户：一个是公司里的内部客户——不同的业务单位；另一个是公司外部的客户。他们必须看这两方面的客户需求，兼顾两方面的客户。CIO们的当务之急包括增加投资回报、提高服务水平以及增强安全性--所有此类都需要保持预算平稳并有所回报。因此，这也给CIO们出了个难题，如何在这两方面进行平衡，这已经成为CIO们所面临的最大的挑战。我们都知道IT是一个达到目的的手段，但是现在却成为了每一个企业的重要组成部分。虽然成本和时间跨度都有所减少，但大多数的IT投资金额还是非常可观的。某个企业的信息化做得好，通常来说，我们会去分析CIO及其团队和系统，使该企业的的生产、经营等成本降低了多少。

作为企业或者组织的CIO，必须在过程和资源之间保持一个微妙的平衡点。确保项目中所有的工作能在合适的时刻汇合，并且达到项目所希望的最大目标，这是CIO的职责。警惕小问题发展成大问题。同时还要注重沟通，如果沟通不是您的强项，就在您的项目小组中找一个擅长这个的人。如果您总是忙于这个项目的技术方面，那就很容易会忽视沟通这件事了，要确保您或您信任的某个人能与关键人物保持沟通。还有学会用上述我们所分析的方法和技术来作个聪明、高效率的管理者。