《优化》(《Optimize》)杂志推出的首席信息官（CIO）绩效调研为CIO衡量自己在企业中的绩效高低提供了一个与同行横向比较的尺度。《首席信息官工作绩效之2007解析》是该调研针对2007年数据的一次分析总结，期间将呈现一些让读者们意外的发现，揭示CIO对于自身绩效的估量的整体状况。以下是该组文章的前两篇，其余部分将在今后陆续刊登。
“我的价值是什么？”这是一个发人深省的重要问题。对于首席信息官（CIO）来说，这个问题最好换种问法：“我对企业的价值是什么？”要准确地回答这个问题，就必须对CIO的绩效进行科学评估。
科学地评估CIO的绩效可不是一件容易的事情，很多人尝试着去做这项工作，但几乎没有人成功。CIO工作绩效评估涉及很多方面，投资回报率（ROI）和时间/预算评估这样的传统标准，绝对不是决定CIO工作绩效的全部。那么什么才是科学的方法呢？360度的全方位评估更全面、更准确。把对CIO绩效的评估分为几个部分进行，包括CIO自评、企业核心领导层对CIO的评估、IT部门下属对CIO的评估以及业务部门经理的评估，
并对这些评估意见进行比较综合。《优化》第一个做了这方面的研究报告，访问了超过700位信息技术和商务专业人士，就CIO工作绩效评估问题展开调查研究。最终，我们得出了一个近乎残酷的结论：CIO的表现差强人意。
当然，这个结论并不意味着CIO的工作就一无是处。CIO在支持企业整体战略和增加企业商业价值方面的成绩仍然相当突出。IT部门以往被认为是成本中心，现在企业迫切希望CIO能够最大程度地发掘IT对企业商业价值的贡献潜力，所幸的是，CIO的这些出色表现是相当令人鼓舞的。
调查显示：总体上，CIO表现得“自视甚高”，因为CIO的自评要远远高于他的上级、下级和企业内部业务客户的评价。不要小看了这一认识上的偏差，在现实世界中，也许就会因此而葬送一位能力出众的CIO的前途。实际上，360度全方位的CIO工作效能评估涵盖了4个相关人群的观点意见，即CIO、企业核心领导层、IT员工和业务部门经理。
前不久，《优化》对188名CIO和副总裁（VP）、288名IT经理和员工、131名企业核心领导、72名业务部门经理进行采访，希望找出对CIO工作绩效进行评估的全方位视角。调查中，我们请每位受访者在业务技能、IT技术水平、交际能力3个主要方面给CIO打分。同时，根据他们对业界CIO的整体印象和所在企业CIO的个人特点，分别对上述3个方面进行评分。
调查中，64%的CIO认为自己可以有效地营建以客户为中心的环境，不幸的是，只有46%的IT经理和员工认同。同样，72%的CIO感觉自己能够很好地了解企业业务流程，但只有47%的IT经理和员工同意。
几乎所有的业界人士都同意这样一种观点：在企业和机构的核心级领导中，CIO是接受外部审视和质疑最多的一位。这听起来有些不太公平，但CIO的显要位置和突出作用把他完全暴露在众人审视的目光下，所有的行动都得接受反复评估考察，因此批评责难在所难免。这也难怪，几乎每一个企业决策、每一个购买方案、每一笔交易和每一个客户互动计划都离不开技术的支持。企业里没有别的职位能够像CIO一样受到如此多的关注。不过事情可以分成两个方面来看，对CIO有利的一面是，只要工作出色，所取得的成绩十分容易被发现和认可；不利的是，那么多双眼睛注视着CIO的一举一动，几乎不容许错误的发生。
调查发现，相比CIO与IT部门员工以及业务部门经理的关系程度，CIO和核心领导之间更为默契。调查中，CIO对自己的期望和对别人的期望的最大分歧出现在IT部门员工和业务部门经理之间。对此，美国新罕布什尔州康科德（Concordm,N.H.）的首都地区医疗卫生保健机构（Capital Region Health Care）首席技术官（CTO）盖瑞-莱特（Gary Light）并不奇怪，他说：“CIO和其他IT部门高层对与核心领导建立良好关系，显然比与企业其他人员搞好关系更有信心，他们还不习惯与业务部门打成一片。”
迈克-欧戴尔（Mike O’Dell）是位于美国加州萨克拉门托（Sacramento,Calif）的太平洋海岸公司（Pacific Coast Companies）的CIO，该公司是建筑产品供应商的联盟体。欧戴尔认为：“这种情况很大程度上归因于执行决策方面，因为如果核心领导或CIO决定强制改变一个业务的流程，业务部门不仅要去执行决定，而且最终得由业务部门承受变革带来的冲击。”
加强沟通和学习业务都不是什么新鲜概念，但这仍然是CIO最需要提高的两个重要技能。研究显示：CIO还需锻炼激励员工的才能，同时提高谈判技巧。在这两个方面给CIO整体能力打分，平均54%打给“员工激励”、72%打给“谈判技巧”；但给自己公司的CIO打分时，平均水平下降到“员工激励”46%、“谈判技巧”57%。
对于在CIO工作效能评估中出现的不同意见，许多业界人士觉得十分正常。荣·爱德华（Ron Edwards）就职于位于美国内布拉斯加州林肯市（Lincoln,Neb.）的货运企业Crete Carrier公司（Crete Carrier Corp.），过去12年他一直是企业的CIO，他认为对CIO的特别关注最近成为热点话题。他说：“最近5年来，CIO的角色变得很难界定，CIO的工作难度也很大。对很多企业来说，很难意识到如今的IT发展到了多么的专业化。”
商业财务企业EntreCap Financial公司（Entrecap Financial Corporation）的CIO克拉伦斯·巴思特罗什（Clarence Bastarache）也表示，CIO工作绩效评估的难点源于最近对CIO角色的界定，他说：“CIO已经不再简单地被期望成为知识技能杂而浅的多面手，而是成为知识技能多而精的专家型多面手。”
研究中的数据显示，CIO需要拿出更多的时间去与工作伙伴沟通。受访者一致强烈反对这样的观点：CIO无须花费更多的时间与核心领导、业务经理、客户进行沟通，也能够成为高效的商务领导。
采访中的企业高层管理人员认为，和其他的行政主管相比，CIO所作的自我评估是最多的。巴思特罗什说：“据我所知，在核心领导层中还真没有人像CIO那样经常审视自己，巨大的压力始终迫使CIO不断地自我反省和自我提升。”
压力中包括内心反省的健康动力。太平洋海岸公司CIO欧戴尔问道：“这（自我反省）是因为CIO的价值不够明显吗？享受解决问题所带来的愉悦，这是CIO共同的特点吗？难道是因为这个才把我们放在CIO职位上的吗？”
最出人意料的是，调查显示，在CIO必备技能调查中，四类受访对象都没有把“以客户为中心”摆在重要的位置。只有近50%的人认为“以客户为中心”非常重要，在一些设定案例问答中，不到一半的受访者提及这项技能，只有10%的核心领导希望CIO加强对客户的关注。培养企业与客户的亲密关系和详细分析客户行为，在已经成为现代企业成功经营信条的今天，很多企业领导，尤其是对客户分析和服务有直接影响的领导，肯定觉得这样的调查结论不合常理，难以理解。
当然，这不意味着“以客户为中心”已经过时或失宠。Entrecap Financial公司的CIO巴思特罗什说：“我与业务部门达成默契的办法是，让业务部门知道我懂得如何达成协议、如何递交信用申请、如何进行产权交易。当我花费半小时去做出纳的工作时，别人认为我疯了，但我清楚这是唯一真正了解如何利用技术去帮助业务部门的途径。”
所以，当我们准备深入探询应该如何评估CIO工作效能时，关于这方面的争论也在继续。似乎各种标准都可以应用，从可计量的标准，如预算达标、持续投入产出比（ROI）、项目按时完成，到隐性标准，如比较商业领域的各种猜测和预言。目前，我们希望通过对评估工具的开发，来消除对CIO工作绩效的一些怀疑和否定，同时，我们还希望公布下一次调查结果的时候，能够看到企业普通员工为CIO打的分数有所上升。
