表1 ITIL v2与v3的特征对比
ITIL v3是在v2的基础上发展起来的，它用生命周期的概念将v2中设计的各个管理流程有机地贯穿在了一起：以服务战略为指导，从服务设计开始，通过服务转移模块将基于服务战略设计的服务产品以受控的方式导入生产环境，然后通过服务运营模块为服务在生产环境中的运营支持提供指导，整个过程井然有序，同时伴随着持续服务改进，用以提高各个模块的执行的效率和效果。
因此，从一般意义上来说，从ITIL V2到ITIL V3肯定是一种对服务理念的凸显和加强。
ITIL V3：从服务产品化到服务工程化
ITIL V2就好比是一把梳子，用把这把梳子去梳理IT组织这个“黑盒子”内部的各项活动，你会发现原来混沌一团的IT组织内部的各项活动变得条分缕析起来，同时为考核IT服务人员提供了更多的“抓手”。
ITIL V2的核心模块提供了10个流程，这些流程就好比是一个个的补丁，帮助IT管理者去堵住IT管理中的各种漏洞。通过实现这些流程，我们逐渐实现了服务标准 化和服务产品化，即通过众多的服务交付流程确保服务被设计成符合业务和客户的要求，并且通过服务目录的形式将无形的服务有形化为产品，并针对这些服务制定 明确的服务承诺（通过SLA的方式），然后通过一组服务支持流程确保这些服务的运营不要偏离SLA约定的范围。
可见，ITIL V2通过实现IT组织内部的流程重组实现了服务标准化和服务产品化。
可是，现实中我们发现还是有很多IT服务组织在进行服务规模的扩张时，无法保证服务质量的稳定，并且经常会出现团队内部各小组之间的相互指责（比如销售部 门和技术部门之间），而每个成员却辩解说自己遵行了既定的流程。这些问题的出现，让很多服务组织进行了深刻的反思，而反思的结果是：如果需要实现大规模、 低成本地复制服务产品，必须要建立一整套以服务生命周期为导向的服务体系，从而帮助IT服务组织更好地“以客户为中心、以服务为导向”为客户（包括业务部 门）提供高质量、低成本的服务。
ITIL V3基于服务生命周期的理念对ITIL V2的流程进行了重构和修订，针对IT服务的每一个阶段都提供了指导，从而帮助IT服务组织实现服务工程化的理想。
从“落地”的角度看V2和V3
回归实践层面，如何将“阳春白雪”的ITIL V3真正落地，从而避免ITIL V3叫好不叫座的尴尬局面是摆在所有业界同仁面前的一个问题。
对于国内众多的首先试水的中大型IT组织（部门）而言，他们已经在实践ITIL V2的路上迈出了一大步。而从笔者观察的情况来看，由于国内ITIL理念推广和应用的时间还很短，很多企业还只是囫囵吞枣地“有了”部分流程，而对于这些 流程的实践而缺少行业性的“反刍”的过程。在此情况下，如果硬是要赶潮流式地升级到ITIL V3，只怕会出现一些尴尬局面。首先，ITIL V3“玄之又玄”的服务生命周期理念在很多专业服务提供商中只怕也会出现“曲高和寡”而无从落地的尴尬，更不用说各种企业或政府组织内部的IT部门了；其 次，更加庞大的体系也让实践者不太容易找到“沿途下蛋”的实施路径，从而陷入“务虚”的境地，这也违背了ITIL本身提倡的“快赢（quick win）”的精神。
对于还没有实施ITIL V2或者对ITIL V2还不熟悉的人士来说，上述问题会更加严重。因为，ITIL V3的过于宏观和庞大，会让初学者变得严重的不适应，甚至矮化ITIL V3的价值。所以，当ITIL V3刚刚发布的时候，我曾指出对于中国这样的在ITIL应用实践时间还不够成熟的地区，ITIL V3的发布在某种程度上可能会降低人们对ITIL的接受程度。这一点，是我们广大ITIL V3推动者需要警惕的一点。
我们通常所说的将ITIL方法论“落地”，一般可以从三个阶段来看：
首先是“理念落地”阶段，即在组织内部贯彻某种理念，并令其深入人心，以至于融入组织做事的方式。在这种情况下，通常是组织内部的成员之间形成了一种共同的语言，这样也就增强了彼此在工作沟通时的默契（隐性的规则）。在这个阶段，组织内部建立了“潜规则”。
其次是“规则落地”阶段，即在组织内部建立了某些明确的政策、流程和规范制度。这是以一种制度的方式保证组织的成员共同遵守某些预定的“显规则”。在这个阶段内，组织的流程成熟度得到了极大的提高，并且逐渐走向服务规范化和服务标准化。
最后是“工具落地”阶段，即通过工具平台将组织原来“趟出来”的流程进行固化，并实现团队成员之间的信息共享和同步，从而实现高效的运作。在这个阶段，不 仅规则本身得到了强化，并且规则已经成为了组织成员日常工作的方式。从ITIL来说，并不是所有的流程都可以很轻易地通过工具方式落地的，这涉及到组织的 规模、流程成熟度以及技术平台本身的适用性等因素的影响。
从目前国内的ITIL V2应用实践来看，大部分企业和组织只有在ITIL服务支持模块中的部分流程实现了工具落地，而对于ITIL服务交付模块中的流程，很多的组织甚至还没有完成理念落地和规则落地的阶段。
在这样一种现状下，如果揠苗助长式地推进ITIL V3的应用，只怕会伤了ITIL应用者的积极性。然则，是不是就需要全盘排斥ITIL V3，笔者认为这是完全不可取的。对于国内用户来说，理性地认识到以上事实，同时又积极地接纳和了解ITIL V3，并为最终完成从流程整合到服务整合的过渡进行必要的知识储备是必要的。
笔者的建议
由于ITIL主要是基于一些国外的企业和组织的IT服务管理经验进行总结和提炼出来的“最佳实践”框架，它不可能考虑完全考虑我国的IT服务管理水平和现状。ITIL V2在西方国家已经有接近20年的成熟应用经验了，而我们在这个领域才摸索了不到10年。
因此，当我们在选择采用ITIL方法作为IT管理指导方法论和流程建设指南时，需要结合企业自身的现状。针对目前国内ITIL应用和发展现状，笔者提出两点建议供兴趣爱好者参考：
第一，从理论层面上讲，笔者建议国内的IT管理人士在可以在了解ITIL V2的基础上进一步加大学习和了解ITIL V3，通过二者的对比学习，可以帮助我们了解ITIL自身发展的内在动因，从而为我们在实践ITIL时提供历史的视角。
第二，从实践层面上讲，TIL V2的经典流程模型还是很值得许多尚未脱离“摸着石头过河”状态的IT组织学习和采用的，毕竟我们还没有完成IT服务产品化、流程化和标准化的阶段。或者 说，从ITIL V2的角度去裁剪ITIL V3，结合组织自身的现状，设计合理的ITIL V3解决方案
