A服饰集团有限公司组建于1996年，是一家集产业经营和资本经营于一体的投资控股性企业集团。该集团物流中心总负责人周宏钧，拥有十二年的知名服装上市企业管理经验，专注于信息管理、流程管理、物流管理、项目管理等领域的研究。对服饰企业运营及企业信息化规划有独到的思路和见解，成功主持过多起大型信息化建设项目，是一位优秀的CIO。

　　喜人的是，自2009年3月，周宏钧已经从集团CIO转型为集团公司的物流管理部总经理，这个职位对于该服装企业目前的发展状态而言相当重要。现代化的物流中心与信息技术息息相关，以流程、价值链为中心的供应链管理与企业绩效改善密不可分。目前，周宏钧担任集团物流中心领导小组组长，主要负责智能物流中心项目建设工作，即负责集团物流、供应链管理与优化，构建公司供应链一体化的核心竞争力。

　　虽然很多CIO被质疑是否能胜任这一职位，但毫不夸张地说，周宏钧的到岗，为彻底解决困扰该服装企业已久的库存和供应链优化问题，吃了一颗定心丸。

　　精彩“四级”跳

　　从过去到现在，周宏钧对职业旅途的每个阶段都有一些收获和感悟。

　　第一阶段：技术精英。

　　这个阶段主要完成个人的技术积累，比如企业级服务系统架构设计、大型网络规划与实施、ORACLE数据库等应用部署、J2EE架构应用研究与实施和系统分析与设计。周宏钧在这个阶段做过大量的技术工作，如软件开发、系统分析和设计、网络规划等，并完成了几个大项目：其一，构建了全国性跨区域的广域网和基于多层交换的核心局域网，从此以后，公司全国各分支机构就可以随时按照授权访问总部应用；其二，自行开发并实施了服装进销存管理系统和生产制造管理系统，这个过程让他积累了深厚的编程功底；其三，合作开发了服装分销管理系统，并在全国350多家分支结构实施运行。当时合作开发的形式在做信息化应用的时期还是比较少的，实际上是整合甲方和乙方的优势，共建一套优势系统。

　　第二阶段，管理能手。

　　这个阶段主要完成个人管理素养的培养和经验积累。首先，参加了中国人民大学MBA系列教育，掌握了职业经理人需要的管理理论；其次，系统研究了企业各个职能运作状况，通过参与公司引进的系列咨询项目，系统地提升了自己对服装业务的运营理解；然后，系统地强化了个人在信息系统项目管理方面的能力，考取了美国PMI PMP论证，通过了国家信息系统项目管理师（高工级别）的考试，全方位学习了项目管理的知识，为今后组织实施大型项目奠定了基础；最后，积极保持同国内外知名咨询机构的联系，通过间接和直接参与其他公司项目，培养了咨询能力。周宏钧认为，服装企业10多年的中高层管理经验是他职业生涯发展的一笔重要财富。

　　第三阶段，信息化专家。

　　这个阶段主要完成个人战略思维的培养，着重研究信息化与企业战略，信息化与业务的关系、信息化价值。在这个阶段，周宏钧和咨询公司一起梳理了企业信息化战略规划，并作为项目经理，在公司组织实施了SAP服装鞋帽解决方案与零售解决方案。而项目的最终成功，并能在全国600家门店实施，使他对信息化的领悟到了一个更高的台阶，即信息化作为一种战略武器，如何在企业运营当中发挥管控和决策支持的作用，信息化对商业模式的改变是显而易见的。同时，基于客户为导向，市场为核心的信息化应用系统的构建及实施推广，系统化地梳理了个人成长的信息地图。大型应用的实施使他对信息化产生了很多管理层面的疑惑。在这个阶段，周宏钧重新选报了复旦大学的MBA学习课程，通过理论的学习，系统化地总结了个人在大型企业应用的得失经历。至此，周宏钧可以不客气地说自己已成为了信息化的专家，至少在服装行业里是这样的。当然，不同行业的信息化其背后的本质问题也是相通的。近两年，周宏钧接触了很多企业老板，他们的企业规模和他所服务的企业不相上下，有些甚至远远超过他们这家企业。但是，在信息化面临的问题和解决方案的探索方面，大家都是一样的。所以他得出了结论：行业信息化不是问题，关键是信息化的规划和实施能力，这才是信息化从业者的根本。

　　第四阶段，经营转型阶段。

　　周宏钧总结自己十二年的信息化工作，就是管理“虚拟经济”，而现在服装企业面临的最头疼的是库存问题，总结起来，就是管理“实体经济”。前者管理的对象都是大学生，是文人，后者管理的都是粗人，是操作工，是武夫。周宏钧表示：“如果真的做到同信息化一样的成功，那么我就可以骄傲地说，我是能文能武了！在一个企业里老板才能做到‘能文能武’。所以说，转型为经营人才是我下一个目标。”

　　人无远虑，必有近忧。周宏钧是一个忧患意识非常强的人。这种对IT技术的观念突破，实际上是一个人成长必须要经历的，所谓“一个人心界开了，眼界才能开”，思路决定出路，高度决定水平。

　　曾经的硕果累累

　　2003年7月～2009年2月，周宏钧任该集团信息部部长期间，负责集团及下属公司的全面信息化工作，曾经实施的大型IT项目有：SAP ERP及连锁零售、呼叫中心和客户关系管理系统、协同与知识管理平台、全国性大型网络系统、智能数据中心建设等项目；曾经实施的管理咨询项目有：IT规划项目、业务流程重组项目、人力资源项目和企业管理咨询项目。

　　从具体效果来说：首先实现了集成与管控。信息化作为一种工具，实现了企业管理与业务平台整合，透明化业务运作，并提供严谨的流程控制。

　　其次，实现了财务业务一体化。这体现在业务帐和财务账的高度集成，降低了财务的作业量，提高了工作效率，同时实现了财务向管理与分析职能的转变。

　　第三， 实现了精细化管理。作为刚性的业务运作平台，信息化平台能提供多维度的精细化管理与分析。如成本核算，能够精确到单品，对于服装企业来说是一件很不容易的事情。借助信息工具，能实现连锁专卖体系商业模式的快速可复制性推广。

　　第四， 能快速反应。从供应链、企业到客户形成的信息化应用平台，加速了信息反馈，并使总部可以对市场做出快速有效的反馈。

　　第五，提升了服务能力。通过电子商务平台、CRM、呼叫中心等应用，实现了个性化的服务能力，提升了客户的忠诚度。

　　第六，提供决策支持。提供科学化的数据分析，为高管智能决策提供了及时、准确、高效的数据分析支撑。

　　第七，有效降低企业经营风险，保证企业可持续发展，并为可持续发展提供了柔性、灵动的后台支撑。数字化决策成了企业的神经系统，信息化应用就如人的大动脉，提供血液循环。

　　由此不难看出，信息化作为一种竞争能力和优势，发挥了其重要作用。竞争优势实际上是创新带来的先发优势，而持续的创新信息应用建设带来了持续的竞争能力。因此，周宏钧认为，目前最重要的是做到信息化持续发展。因为信息化达到某个阶段后，会进入一个瓶颈期，今天的投入是为今后2-3年支撑业务服务的，如果没有这种持续的投入机制，那么信息化很快就不能满足业务的发展。所以，信息化的持续投入是企业发展的保障。比较可靠的应对方法是定期更新企业信息化规划，并按照规划的要求实施信息化应用。

　　完成角色转换

　　从业十几年练就了周宏钧一身在IT战场上厮杀的技能，使他从一个技术精英蜕变为一个满足企业管理变革的经营型人才。”凭个人能力和资历，在国内企业做名CIO，对我而言毫无压力，但从我内心来讲，我需要找到我自己最终追求的目标。在这个阶段，我阅读了大量的书籍，基本上每周要看两本书，主要是哲学、宗教、历史、宏观经济、金融、人物传记等方面的。我给了自己一个还不是很清晰的定位，努力去做职业转型。我始终认为，一个人在局中是不能有效发现自己的问题的。这个阶段我会有很多条路径和通道，目前的选择是发展通道之一。“周宏钧这样说。

　　众所周知，首席流程主管对于一个企业来说是相当重要的，很多CIO都被质疑是否能胜任这一职位。这是因为虽然IT在流程领域有着明显的优势，但实行起来还是有一些困难。太多的IT专家和管理人员对流程管理的核心转型管理不太在行，他们仅仅局限在他们所熟悉的曾经开发或维护过的遗留系统上。虽然这个转变并不容易，但是前景和机会是诱人的，所以会进退两难。

　　对此，周宏钧直言不讳：“虽然某些人有片面的看法，但还是有很多方法可以让IT人超越以前传统的角色，创造未来。我们要认识到一点，在这个世界上，技术已经成为了一种商品，技术该给流程让位了，只有真正认识到流程和技术的不同，才能提高业绩。当然，信息化对于销售等前台系统的作用和价值也很大，比如说快速反应、个性化服务、终端管控等方面。但是，所有这些作用都是基于销售职能的参谋功能，而不是本质功能。我的初衷是追求信息化价值最大化。因此，在我看来，信息化在企业后台系统的前景更大。只有将企业的资源整合真正发挥到极致，各个部门形成一个拳头，集聚力量，奋力一击，效果会不同反响。所以，我的选择没有错，我是一个很善于积累的人，在知识、技能和经验方面我已经没有任何问题，对我来说，现在最重要的是能否做到迅速、有效地完成角色思维转换。”

　　如今肩负重任

　　《易经》六十四卦里的否卦和泰卦讲的是“谁为上”的问题。在周宏均看来，公司发展、企业管理到一定阶段，必须真正落实“客户为上，企业为下”，只有这样，才能在宏观经济不景气的情况下，使企业经营达到“否极泰来”的效果。

　　周宏钧强调，2009年的关键工作主要体现在对ERP的优化提升和价值挖掘，即把客户导向的系列管理平台和整合上下游的供需链管理平台作为他们关注的重点。“目前，我在负责集团服装板块物流中心大型项目的建设，整合信息系统，以流程管理项目为核心，通过信息系统整合和增加供应链管理项目投入，平衡成本与效益，提升信息系统价值和实现全面信息化管理，以满足企业管理的变革。该项目投资多达4500万以上，主要考虑通过信息化、自动化技术，解决服装快速供应链的问题。作为公司2009年的IT重点，项目的前期咨询已经完成，目前在基建准备阶段，预计在2010年投入使用，届时整个公司的供应链一体化能力将得到极大地加强。”他坚信，IT会在业务整合的支撑和管控上大有可为。

　　着眼于未来，CIO应该是战略家、经营者的高参。首先要有老板的眼光和角度，其次要有大局观和系统思维，做一个变革和创新的发动机。周宏钧开始站在CEO的角度进行战略性的思考，他认为：“虽然目前企业正在经历金融危机，但其本身也孕育着机会，对于我们来说，这正是一个原材料的国际采购成本降低的难得机遇，是提供整合优质上下游企业良好机会的时刻。”

　　事实胜于雄辩，周宏钧的完美转型说明，做得好的CIO，也可以拥有CEO的战略思维进行决策。所以说，CIO也是CEO的储备，是二把手。CIO的合理位置应该是在决策层，进入经营班子是理所当然。

　　心目中的优秀CIO人选：许辉

　　对自己的评价：人无远虑，必有近忧。我是一个忧患意识非常强的人，也是一个很善于积累的人。

　　职业生涯感悟：

　　首先，要处理好企业发展和信息化的关系。信息化是有条件的，不能包治百病。特别企业高层领导对于信息化这把利刃要有清醒的认识。脱离这个大前提，都不是真正信息化的实质。其次，要处理好企业运作的关键点问题。这实际上是一个聚焦的问题。牢记贪多必失的道理，力气用在关键点上。再次，要正确认识企业的行业特性。企业业务类型、发展阶段、组织结构、管理基础、人员素质等也会影响到行业信息化的效果。那么，服装企业信息化面临着超大数量数据和实时联动业务链的问题。然后，健全的IT治理是传统服装企业信息化的一大利器。行业信息化其实也可以“简单的事情重复做”以达到好的效果。此外，IT体系的构建需要一个很有高度的IT战略及支撑体系。IT队伍是传统服装企业信息化的中流砥柱 三依中文网 www.3eeezw.com 三依。