与欧普照明(中山)有限公司信息总监张峥的结识，源于一次与朋友吃饭。早就有所耳闻中山欧普照明公司CIO是一位女性，一直寻求机会拜访，此次偶遇真是应了明代诗人冯梦龙《警世通言·金令史美婢酬秀童》中的一句古诗：踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。

　　家在广州，工作在中山，张峥每周都要驱车往返于两地，然而这种在常人眼里看似简单而平淡的生活却令她非常满足。这可能与她终究是女性有关，面对这份竞争激烈的工作，她没有狂妄的野心，有的只是在其位谋其政的决心，她就是这样一个简单、优雅和淡定的女人。

　　七分管理 三分技术

　　“是追求技术本位还是管理优先”一贯是CIO 职业范畴中争论不休的话题，是做一个七分技术、三分管理的CIO，还是当一名七分管理、三分技术的CIO，这个问题恐怕不能一刀切的看待，要具体问题具体分析。因为仅限于从管理和技术两个角度来衡量一个CIO的水平是片面的，没有最优秀的CIO，只有最了解企业、最能够为企业排忧解难的CIO。

　　而张峥就是一位不太精通技术，但在管理方面有独到之处的CIO，她用自己的方法与老板沟通得顺顺利利，把手下管理得井井有条。“每个CIO之所以能在企业中立足，各自都有各自的‘道儿’，作为一个不懂IT的CIO，我没有办法像其他专家型的CIO一样，在公司的IT项目里面‘挑大梁’，于是我就尽力充当扛大旗的角色。项目总负责人该当，我还会当。只是我会充分授权、民主决策，用整个团队的技术优势来弥补我的不足。而且，在我负责的项目当中，一向是有了成绩奖励部属，出了问题我承担责任。”张峥毫不避讳地说。

　　“从CIO的工作职责来分析，信息技术很容易被看成是最基本的条件，但从其工作内容来讲，更多需要理解和把握企业的运作模式、战略发展方向，承担的是进行战略规划和决策的任务。更高的要求来自于管理层面，就知识面和经验来讲，七分管理、三分技术的复合型人才是更好的选择，埋头于技术恰恰不能帮助把企业带到更高的信息化境界。我认为作为一个CIO，更要把握管理方向，技术实施则可以招兵买马、调兵遣将。”

　　对于一个企业来讲，信息化的技术能力是可以通过外包来获得的，而企业信息化的发展规划、选型决策最终却需要企业自己来完成，这就是CIO工作机制的核心所在。这就是张峥虽不精通技术但是依然将CIO工作做得游刃有余的精髓所在。她善于招兵买马，手下精兵强将如云，她将IT团队经营得非常完美，各种人才都为她所用，每一个人如同一个棋子，在张峥这个高手的手下，颗颗都竭尽其能。于是欧普照明信息化这盘棋被张峥走活了。

知己知彼 百战不殆

　　其实熟悉张峥的人都知道，她做CIO虽是半路出家，但以前曾在广州一个著名的咨询公司做顾问，曾经参与很多大型SAP项目，有着丰富的项目实施经验。她自诩技术不佳在记者看来兴许是一种谦虚和低调。

　　当记者问及张峥“已经做到资深顾问了，为什么还要转型?不怕从头再来的艰辛吗?”的时候她如此回答：“我从咨询公司顾问转型到企业来做CIO，没有感觉太困难，我认为这是个很自然的动作，可能以前做乙方的时候本身就与甲方打交道很多吧，具备一定的项目实施经验，心里有底。之所以下定决心转型，是因为做乙方太辛苦了，经常东跑西颠的，不适合女人，就这么简单。”她用最朴实无华的语言，实实在在的回答了记者的问题，这种朴实而干练的性格的确令人欣赏。

　　因为曾经在咨询企业中做顾问，从乙方转战到现在的甲方后，张峥对企业信息化实施的难点有一定的了解，因此能对企业对症下药;而在企业中工作多年的CIO往往想不到、做不到这些。 张峥认为CIO是管理职位，而不是技术职位，她在欧普照明能够对管理的问题进行梳理并站在多角度看信息化，而且由于张峥是咨询顾问出身，在咨询公司做过一段时间，看问题的角度更是不一样，她对企业管理的理解和认识比没有这方面经历的CIO更深。这为她参实施IT 效果非凡，与日后的管理工作打下了坚实的基础。

　实施IT 效果非凡

　　张峥坦言：欧普照明信息化之路也曾面临过一穷二白的状况，经历过一个漫长的建设过程才发展至今。“公司发展早期，仅有的几台电脑只用于打字作报告，完全没有信息化的概念。到了2000年，各部门对信息化的利用仍是简单的EXCEL图表，部门间依然是表单传递。但是随着企业壮大、业务的增多，原有的手工作业渐渐成为发展的制肘，遍布全国及海外的销售网络不能够及时而准确地进行信息传递;研发部门无法顺应市场需要迅速做出反应;供应、生产、销售需要更加有效地横向协调。因此，实施信息化就成为公司发展的迫切需要。在决定导入信息管理系统之后，我们首先想到的是国外比较流行的ERP系统，也找了相关的机构洽谈，但高昂的费用与我们企业当时的应用以及企业的承受能力不相符。据我们调查，国外这种大型软件系统缺乏针对性，我们企业在体制上与国外企业有很大差别;另外，企业往往只注重效益而忽视了基础工作的建设，不能够与系统配套才是根本的原因。所以，我们没有盲目的引进这种大型的ERP系统，而是决定在做好基础工作的同时，分块整合，由局域到整体，分部实施、循序渐进，逐步搭建信息网络一体化平台。”

　　在对当时国内比较流行的MIS系统、MRPⅡ及ERP系统进行调查评估之后，欧普照明决定与国内专业的软件机构共同开发符合欧普实情的ERP系统，该系统已于2001年投入使用，它包含销售管理、销售分析、分销管理、采购管理、生产管理、质量管理、材料管理、成品管理、应收应付、资金管理、财务管理、人事工资等模块，基本上覆盖了资源流通各环节，使各部门资源能够互享，企业管理更加细致、全面和规范，数据信息反馈更加及时，对提高决策有很大的好处。

　　自此，欧普照明公司各个部门的业务环节都通过信息化尝到了甜头，ERP系统投入使用后，使所有相关部门工作绩效大大提高，成品库存降低50%，在制品库存降低35%，生产效率提高了20%以上。欧普照明的经济增长速度由原来的20%提高到50%;新产品的研发周期，由原来的90天降低到40天;信息化建设同样提高了企业的市场反应速度，现在因为能对市场作出相对准确的预测，营销部门基本上能做到当天订货、当天发货。交货及时率达到99%;加快了物资流通，使库存率降低了40%;生产周期减少了三分之一;管理费用降低了10%以上;在综合成本降低的同时，员工的素质反而提高了，目前，欧普100%的管理人员能运用电脑作业。

　　面对成绩，张峥总是说：“欧普公司信息化建设之所以能取得现在的成就，跟公司高层领导的重视与参与是密不可分的，只有高层重视，才能有效实施。另外，信息技术的应用，需充分认识人才培养的重要性，重视基础工作，力求作业标准化、管理数字化，才能够资源信息化。要着眼于整体利益，才能系统思考、系统规划，保证信息技术应用的实效性。”

　　“欧普公司发展信息化技术以来，已经取得了基本成效，但为了配合公司的整体发展，依然有很大的扩展空间。今后，欧普照明将不断致力于信息技术的开展与运用，最终实现管理决策信息一体化。”张峥很自信地说。