方法一：量入为出 谨防忽悠

“多年来，CIO一直需要在紧张的预算下确保提高其部门和整个公司生产率，因此他们要比其他高管同仁们更适合应对经济萧条。” 微软首席信息官Tony Scott认为，许多CIO因为过去一直在应对预算很低或降低的问题，因此比公司中的其他同事更了解如何应对经济衰退。这一看法在华普超市信息部总监沈强那里得到了确切的印证。

身处微利的超市行业，沈强一直对IT产品的价格非常敏感。他对IT行业让人费解的一个独特现象非常反感：IT供应商经常拼命向用户灌输新产品、新技术的概念，却对报价遮遮掩掩。其实这样做的企图心在于：让用户因迷惑而买自己实际上可能并不需要的东西。“作为一个购买汽车的用户，你不会在想买夏利的时候买一辆奔驰回来。但IT用户就会被忽悠得花大价钱买一个超出自己需求的产品或方案。”有鉴于此，沈强总是绷紧价格和需求这两根弦，让自己不为厂商的忽悠买单。比如，对于上网行为监控软件，沈强就认为，花在监控数据分析上的人力成本甚至比被监控的行为本身的成本还要大，因此属于基本无用的范畴。“CIO在做购买决策时一定要把产品的功能弄清楚，要仔细权衡利大还是弊大。”沈强深有感触地说。

其实，经济危机也提供了一个独一无二的机会，就是企业可以凭借比几年前更低的成本来重建一些基础设施，也可以重新谈定服务协议的价格。中国民航信息网络股份有限公司生产调度部总经理戚前方的一个经验是，面对经济不景气，IT需求降低，可以和长期合作的供应商重新谈定价格，以求压缩成本。“毕竟大家是唇亡齿寒的关系，过冬时需要抱团取暖嘛！”

方法二：向精细化管理要效益

压缩成本、降低投入是经济危机时企业的普遍需求，但压缩掉不合理的成本部分才能有助于企业的生存和发展。因而，确定哪些是合理的成本、哪些是浪费的资源就显得非常重要。而要做到明确区分，则必须依赖于精细化的管理。

戚前方表示，通过ISO2000、ISO9001等IT标准化流程认证，中航信大大提高了管理水平和管理的精细度，为缩减运营支出打下了良好的基础。例如，根据与不同航空公司签订的不同等级的服务水平协议，他们减少了原厂商服务的购买时间和内容，比如从7x24改为5x8，自己技术人员能做的就尽量自己做，仅此一项，就节约了不少费用。

西门子（中国）IT解决方案和服务集团则通过技术手段，力求通过精确的成本追踪、监控，来削减合并不必要的资源。据西门子IT解决方案和服务集团副总裁、中国区全球运营总经理刘辉介绍，通过基于ITIL的容量管理系统，管理人员不仅可以看到目前服务器的运行状态、维保情况、硬盘、操作系统状况等，还可以直接在平台上实时计算出服务器、存储的性能状况，发现瓶颈和问题所在，从而进行分析、优化和调用。

此外，经济压力使得CIO们不得不将IT投资中的关键性投资和“可有可无”的投资区别开来，为了证明投资的正当性，项目必须具备可考量高价值和成果，而且必须与企业的战略相一致。因此，对于IT项目的管理必须更趋于精细化：哪些项目应该继续进行，哪些项目应该暂时停下来，哪些项目必须被彻底终止，都要CIO做出科学合理的判断和决定。据马国超透露，通用电气有一些大的项目已经暂时停止进行。

方法三：资源优化 善用新技术

对于西门子来说，成本节约是一项长期的战略。通过系统整合、资源优化、IT运维流程化、自动化等手段，西门子IT解决方案和服务集团提前完成了2007~2009年20%的成本节约目标。例如，西门子IT解决方案和服务集团很早就开始应用服务器和存储虚拟化技术来进行系统整合，使服务器和存储设备的利用率由10%以下提高到了60%~80%。

而据Tony Scott介绍，利用虚拟化技术打造更加动态的IT系统同样是微软降低IT支出的一大良方。“就微软来说，仅仅在一年内我们的数据中心虚拟化率从8%提高到了25%。明年，我们计划把虚拟化率提高到50%。我们在敏捷性和灵活性方面也取得了很大的成绩。截止目前已经节约了高达1千万美元。现在，只需要四个人就可以管理集团的3,500台服务器。”

在目前的经济环境下，统一通信和协作技术也可以帮助企业大大降低差旅预算。Tony Scott说，在微软，已经部署了统一通信技术，使用软件把语音、电子邮件、即时通讯和视频会议整合起来，利用集成的公司消息通信、日历和目录来替代传统的电话和语音邮件系统。“通过降低硬件和维护成本，统一通信每年为我们节约500万美元。电话和电子邮件通信的结合也提高了生产力并降低了IT部门的管理负担。”

对于GE医疗集团亚太区服务器运维经理马国超来说，GE多年来严格的成本控制使得进一步的成本缩减好似从半干的毛巾里拧水，确实非常困难了。因此，采用新技术替代传统的昂贵的旧技术和旧手段就成为必然之举。可以说，他们从来不惮于采用新技术。比如虚拟化技术很早就已开始被采用，思科网真系统也被用来替代传统的差旅方式。

方法四：流程建设和质量控制至关重要

根据刘辉的介绍，早在2002~2005年， 西门子IT解决方案和服务集团在运营管理过程中逐步实行了ITIL（IT基础架构库）服务管理标准，并在2005年通过了BS15000 (IT服务管理) 认证。使用了标准化IT服务流程和自动化、远程监控系统等技术手段，工作效率不断提高，西门子IT解决方案和服务集团平均每个运维工程师支持的用户数量，由原来的20几名增加为现在的近80名。

在这一轮经济危机中，马国超同样深切地感受到了GE医疗集团对于内部质量控制的重视程度：即使在IT支出非常紧张的今年，他们仍然完成了服务器、数据中心的合规认证等质量控制项目的工作。显然，之所以这么做，正是公司基于长期发展的考虑。

与此同时，要想让IT创造业务价值，CIO就必须要像经营业务一样经营IT。CIO需要与业务部门紧密合作，重塑企业管理流程。通过与各个业务部门的合作，CIO可以利用IT手段优化企业管理流程，充分展现IT在提升业务成效方面的作用，实现IT成本的大幅降低，提高企业效率，真正让IT创造价值。戚前方表示，中航信运维部门通过前端业务部门和航空公司的密切沟通，在IT架构设计初期就开始介入流程，很大程度上减少了运维管理的难度，提高了管理水平。

方法五：培养与合理使用人才 保持长期竞争力

有调查表明，那些针对长期任务、培训以及知识进行投资的组织，将比那些没有在这些方面进行投资的组织在人员的招募、培训与资源供应方面节省25%的成本。而在IT创新的三要素——人、制度、流程中，人是最重要的因素。保留关键人才将会帮助公司在经济好转时占据有利地位。

在西门子内部，长期以来一直有人才发展计划，并且是工作重点之一。刘辉说，目前他们已建立起一套能力管理体系，对员工的能力素质根据业务目标和要求进行定期评估，根据测评结果和差距分析制定人力培训和发展计划。持续的人才培养计划不仅保证了组织和员工在市场上的竞争力，并且对保留员工起到了积极的作用，也正因为如此，西门子IT解决方案和服务集团已从最初3个人的小部门发展到了现在的数百人之巨，业务范围也从支持西门子在华业务扩展到为外部客户提供外包、咨询、行业解决方案及软件工程的全套服务。

把一些非关键业务外包同样是节约成本之道。刘辉透露，西门子之所以能够实现全国100多个办公地点的IT远程运营维护，一个重要的手段就是把低端的业务外包出去，让当地的外包商提供现场服务。

方法六：着眼未来 立足创新

有人说，经济萧条期，CIO们要做的不是降低IT支出，而是要 改变支出方式，学会聪明地花钱，即 把钱花在刀刃上。企业CEO会提问和重新思考在经济危机下，现有的业务模式中哪些部分是薄弱的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发对业务模式的重组或重建，而这个重建是需要借助IT创新来实现的。因此，经济危机实际上为IT创新提供了一个新机遇。

“我们在当前经济环境中看到了这样一些现象：以更富创意的思维来思考如何做事，一些以前发生过的基本业务流程现在开始加速，以应对充满挑战的环境。环境告诉人们——我们不能再固步自封了。” Tony Scott说，所有企业无论规模大小，现在都意识到：这是占领市场份额的时机。无论你在哪种企业，生存下来的强者都是那些为客户服务并提供客户所期望的支持的组织。对于大多数首席信息官来说，这是个巨大的机会。“目前的经济环境需要企业更加节俭，但预算削减太多也会带来危险。技术不仅仅是一项支出，也能培育创新并提高竞争力。继续追求创新的公司能够更好地渡过困难的经济时期。我相信：公司应当努力节约资金，但不应当以牺牲未来作为代价……拥有一套既能适用于繁荣时期，也能适用于严峻时期的战略是至关重要的。”

Tony Scott说，经济萧条正是CIO展示技术价值的绝佳机会。CIO可以发现快速制胜的机会，例如与业务部门一起对销售记录等具体任务进行标准化，专注于真正节约成本并改进客户满意度等指标的新技术等。“他们可以利用这个时间战略性地思考他们的业务，以便当经济变好时把竞争对手远远抛开。”

“在我看来，当前CIO们可以分成两大类，第一种CIO他们就是大幅度削减预算，停止IT的支出，那这样的话，CIO们肯定会得到CFO的爱戴，因为这样的作为看起来就像英雄一样。但是，通常这样做是没法持久的。第二类的CIO们还是会对IT进行投资并有所创新，以确保在未来比较长的时间里，能够实现持续的成本的节约，实现持续的业务价值的创造，我认为第二类的CIO才应该是未来我们值得称道的样板式的CIO。”Tony Scott说。