此次CIO发展中心记者独家采访的主人公是小松(常州)工程机械有限公司IT经理杨帆，他负责和领导公司的信息化建设。杨帆在IT软硬件及网络、财务、物流、成本管理等各方面均有很高建树，特别是对ERP(Infor Syteline)的实施有丰富经验。这取决于他拥有的计算机软件和机械设计与制造专业背景，这好似两把利刃，可以任其在IT战场上游刃有余的拼杀。

　　尝试角色多变

　　当前大多数CIO都是IT专业出身，对企业本身的业务不是很了解，因此，在做需求调研时，IT人员用的是技术语言，业务部门用的是业务语言，就好比一个来自火星，一个来自地球。如若能将IT技术纳入到业务之中，与业务部门的沟通协调将更加顺畅，这是CIO们梦寐以求的。如此看来，杨帆无疑是一个幸运的人。“1992年9月到1996年7月期间，我在常州工学院主修了计算机软件工程和机械设计与制造两个专业。1996年8月～1999年12月，加盟小松(常州)公司，在其工艺部门工作。2000年1月，调入公司IT部门，任IT经理，开始负责和领导公司ERP项目实施。”杨帆言简意赅地概括了他的职业历程。看似简单却又角色多变。

　　小松(常州)工程机械有限公司IT经理 杨帆

　　其实，在企业信息化中，CIO应当扮演何种角色一直是业界争论的问题。对于一个ERP项目而言，只有IT与业务完美融合才真正达到最高境界。要使两者能顺利融合，就必须依仗CIO来充当粘合剂了。正是因为杨帆的专业背景以及后期在小松(常州)公司工艺部门的磨练，才造就了今天这位对业务部门的需求了如指掌，并能迅速高效的用技术手段帮他们实现管理创新的CIO。在谈到如何看待与业务部门沟通的问题时，扬帆坦言：“与业务部门的老总们建立直接的沟通平台、维持一种平等合作的内部关系太重要了。”

　　因为在业务部门工作过，因此杨帆在与业务部门沟通时会换位思考。CIO角色缺位的根本原因在于和其他部门的“沟通”问题，而沟通的重要原则就是换位思考，CIO首先要理解业务部门的需求，然后用业务部门能够理解的语言解释自己的意图，最后还要配合合适的行动策略。

　　IT提升竞争力

　　“在国内企业界有一句话非常流行--企业不上ERP项目可谓等死，企业上马ERP项目是谓找死，这句话非常形象地表达出了实施ERP项目的高风险性。”杨帆回忆道。

　　小松(常州)工程机械有限公司是由常林股份有限公司与株式会社小松制作所共同出资于1995年5月15日成立的合资企业，主要生产小松系列的工程机械产品(WA系列装载机、PC系列液压挖掘机、非公路用货运自卸车等工程机械及零部件)。随着业务的不断发展，公司认为，要想在管理上实现新的突破，就必须引进信息管理系统。

　　正是借此契机，杨帆从公司工艺部门被调入IT部门，负责领导公司的ERP实施。从2000年1月～3月，历时仅仅两个月，就成功领导公司Infor Syteline 2.0系统成功上线，主要模块有：采购、销售、生产、库存、MRP、BOM、ECN等。在随后的一年内，还陆续成功上线了成本、应收、应付、财务、固定资产、项目管理等模块，涉及到公司的所有物料，废除了以前多个相互孤立的系统，这些系统已经被全部整合到一套ERP系统上。此系统是基于微软(Microsoft)平台的扩展ERP系统，能让公司更快、更精确地生产、销售和提供服务。使用时间越长，制造商越能保持竞争优势，可以调整业务流程，不断满足客户需求，并且与供应商密切合作。

　　随需而定，循序渐进

　　杨帆认为IT建设要随需而定，循序渐进，因此，在他的监控下，于2005年，将2000年成功实施的Infor Syteline 2.0系统顺利升级到了Infor Syteline 7系统，从MRP全面转到APS，取得了很大的成功。杨帆坦言：“这次升级更进一步的解决了公司复杂的管理需求，我们可以选用SyteLine 7的MRP计划功能，或APS计划功能。在MRP模式下，计划反映的是无限生产能力。SyteLine 7对MRP计划能力的改善不单表现在以往的计划能力上，更表现在能否为客户订单提供全面的需求信息上。SyteLine的MRP还支持在输入订单的同时提供可承诺交货日期的能力(ATP)。如果使用APS模式，系统会同步考虑物料和资源能力，其物料和资源计划可以反映真实的生产全貌。APS的优点是，它能更真实给客户可承诺日(CTP)、”迟交原因“的能力分析和改善排程的基础。SyteLine 7排程模块提供MRP或APS模式下同步资源工艺级的详细计划，它能根据更细化的约束条件对工序排序，如设置特定顺序和特定物料的加工条件，所排出的结果将有助于释放更多产能、更现实地向车间供料，并改善计划员的零件供应计划。因此，我们可以更频繁地创建生产计划，其中包括所有已发的和计划中的订单。在收到新客户订单时，将自动更新计划，保持最新的可用库存和生产能力。”

　　“此系统改善了业务效率、客户服务和整体生产效率的基础。从销售和采购，到生产和执行，SyteLine 7能管理和自动运行我们所需的业务流程，它的应用很好地支撑了年产值近30亿的小松(常州)公司复杂的管理要求。即使在这次金融风暴中，公司库存依旧得到了很好的控制。”杨帆欣慰的说道。实践出真知，小松(常州)公司Infor Syteline系统的成功应用及顺利升级，不但提升了本公司的管理效率，为企业增效，还使其获得了各兄弟公司以及外协企业的追捧。因此，2006年，杨帆所率领的IT团队为兄弟公司---小松常州铸造有限公司成功实施了InforSyteline7系统。2007年，又为外协企业---江阴油管厂成功实施了Infor Syteline7 系统。此外，还为其它很多企业提供了Infor Syteline系统的实施支持。

　　对于杨帆而言，从走马上任小松(常州)公司CIO的那天起，对于信息化思考就从未停止，除了Infor Syteline 2.0系统，以及Infor Syteline 7系统的顺利升级项目之外，还针对业务需求做了其他信息化项目，如：2004年成功引进一整套图纸管理系统，有效的管理全公司所有图纸的存储、发行、打印等，保证了图纸管理的安全性和简便性。2007年成功实施了Domino7系统，作为公司的邮件平台。

　　据悉，杨帆最近进行的项目是在2008年初，对公司网络进行了彻底改造，引进了3层结构，千兆位到桌面，并成功地引进OA系统，对公司决策申请、出差、费用报销、付款、产品出厂等近30个流程进行管理。并且使OA和ERP相关联，供应商可以通过Internet网或手机查询自身的采购单、质量合格情况、付款情况等等，还能打印带条码的送货单，方便公司在ERP中将货物的批量条码接收入库。

　　一系列信息化项目的成功实施及应用，彰显了小松(常州)公司在信息化建设过程中一贯坚守的“循序渐进”的原则。在杨帆看来，信息化“点”上的深入应用，是“面”上扩展的重要前提。目前，他考虑最多的，是进一步挖掘ERP的潜力和价值，为公司今后更深入的信息化建设奠定良好的基础。

　　对自己的评价：做事与做人是一个道理，我做人比较谦虚，平和。做事比较积极，但还算稳妥。

　　主要工作成绩：在IT软硬件及网络、财务、物流、成本管理等各方面均有很高建树，特别对ERP(Infor Syteline)的实施有丰富经验。

　　职业生涯感悟：信息系统要根据公司的发展水平不断升级，信息安全要在“技术”和“管理”两方面不断提升，信息化平台的建设永远无法完美，所以信息化建设永无止境。