2010年開初之際，你的公司在制定IT規劃方面都遇到了什麼困難和問題？回答可能會是五花百門，但興安公司CIO張偉良的回答是：罪魁禍首也許就是對IT規劃制定過程一些真知灼見的忽視。這個原因聽起來很牽強。對於很多CIO來說，制定IT規劃可能是搗弄一些數字，目的在於制定出IT部門工作計劃和預算，以提供給高層參考和批準。而實際上對於CIO來說，規劃一個完整的IT規劃的過程往往需要考慮更多的因素，甚至是長時間的痛苦工作。

一個有效的IT規劃可以把公司業務發展計劃和高效、有力的IT支持工具聯繫起來，從而相得益彰。IT規劃的獨特作用在於平衡企業在發展過程中對IT資源的需求與實際可以獲得的供給，使公司業務運作得到更大的支持。這裡我們與大家分享興安公司CIO張偉良關於制定IT規劃的三個階段，和六大真知灼見的總結和體會。

制定IT規劃的三個階段

一般來說，大多數企業都會制定一個3-5年的中長期業務發展計劃。我們可以看到這樣的軌跡：IT規劃––規劃IT設施––IT設施支撐企業營運––企業營運實現目標。因此，IT規劃是一種實現公司業務發展計劃的工具，而不是神燈。IT規劃是要告訴企業如何應用IT技術配合和支持業務發展的途徑和方法。

第一階段是指根據公司業務發展計劃確定在IT繫統總開支計劃和預算。由公司高層根據對營收、費用和資本支出的大致預測，制定初步的業務發展計劃與預算決策，並產生相應的對IT繫統的需求目標和預算。

第二階段是將IT繫統總開支計劃，分解為一定數量的獨立IT項目和IT維護性項目，檢驗初步計劃和預算是否可行。這一階段的主要目的是通過檢查每個IT項目所需要的技術，時間，人力與財務資源。有了更確切的預測數據，公司CIO就可以做出建議和抉擇，確定哪些項目應該投資，哪些項目應該推遲、減少投資額或者徹底取消。關鍵是在預測出來的IT需求資源和公司可提供的供給資源之間取得平衡。

在這階段人們常常存在這樣的誤區，就是在制定IT規劃的時候沒有考慮到資源受限制，也沒有在兩個相互競爭的方案之間進行評估和選擇。這樣雖然在開始時簡單易行，但可能產生兩個讓人洩氣的問題：一是沒有一個項目或活動有足夠的資金保障，這最終可能導致IT規劃成為空中樓閣。第二個問題是因為現實問題的不斷增加，需要不斷地削減預算和修訂計劃，從而使IT規劃束之高閣。

第三階段，CIO和項目經理需要在所負責的團隊和項目基礎上，制定一個有預估時間和有預估範圍的具體項目進度和預算。這樣可以確保負責提供資源的部門能夠滿足IT規劃中的所有項目和活動對資源的需求。

制定IT規劃的六大真知灼見

那麼，如何保證制定IT規劃的三個階段順利進行？這裡總結的六大真知灼見可以使你的IT規劃制定更有效，更有助於支持公司業務發展計劃的實現。

(1)IT規劃必須要配合業務計劃的實現，並具有前瞻性和可操作性。業務計劃是公司為了中長期的發展而制定的計劃。公司業務計劃為IT規劃的制定提供了一個基本框架，並為IT規劃的目標和方案的取舍提供了指導。因此，企業高層必須根據公司的營收計劃、目標利潤從頭到尾跟進IT規劃的制定，直至IT規劃結束。而不隻是IT人員對IT規劃流程的掌控。我們會常常看到許多企業的IT規劃推行不下去的一個原因，在於規劃出來的內容在實際執行中經不住業務需求的考驗。

(2)在整個IT規劃過程中要層層分解IT目標和費用預算，讓IT目標對應相應的費用和資源。這裡是指將未來幾年裡每年的目標費用總預算分為幾個獨立的IT規劃費用類別，這樣就可以避免在接下來的實施中資源得不到保證和預算失控。比如，興安公司將總體IT開支目標分為IT繫統研發、IT繫統運作和IT基礎設施三大預算類別。然後，將研發費用再細分為具體的項目費用。

這裡需要提醒的是，在IT規劃初期，還需要及早向高層提供說明。將IT預算費用分類以後，必須向各部門高層清楚說明各類別的IT費用投資在哪些IT項目和活動上。例如主要IT目標、實施範圍、時間安排和初步的預測。這個過程要求高層與由IT項目經理和業務部門的經理組成的工作小組一起，共同確定優先IT項目以及所涉及的財務問題。我們是通過多次的教訓纔明白這個道理的。興安公司最初批準了公司整體的IT規劃費用目標預算，並指示各個業務部門準備未來3-5年的業務發展計劃，但並沒有向各高層說明IT規劃對應各業務的費用和預算。所以，每個部門在制定具體業務計劃時都缺乏對IT繫統是否有能力支持和實現的考慮。結果彙總的IT預算超過了目標預算近50%。為了使所有的部門的IT規劃都與公司的總IT計劃保持一致，公司接著四次削減預算。最後，沒有人對這個過程和結果感到滿意。

(3)IT規劃應該明確技術現狀和方向，保證一定程度上業務模式與IT繫統的松耦合。這樣纔能使IT繫統長期支持業務模式的變化和調整。對企業的現狀分析與評估應該從兩個方面著手：業務能力現狀和IT能力現狀。業務能力分析是對企業各項業務活動的運作模式進行分析，揭示現狀與企業願景之間的差距，確定關鍵問題。IT能力現狀分析是診斷企業信息化的當前狀況，包括基礎網絡、數據庫、應用繫統狀況，分析IT繫統對企業未來發展的適應能力，給出IT能力評估。另一方面，在規劃內容中一定要考慮“規劃冗餘”。所謂“規劃冗餘”是指要充分考慮未來各方面的情況，尤其是資源約束、外部變化等，做出不同情況下的多種方案，在執行中根據實際情況選擇方案。當然，這些方案是有優先級差異的。

(4)根據具體業務需要選擇適當的IT項目進度和範圍。不要生硬套用一個通用的方法來制定IT項目進度和計劃，而應該根據所在行業、公司、企業文化等具體情況來確定合適的計劃流程。在確定計劃的時間範圍時，不但要考慮公司業務發展計劃周期，還要考慮公司掌握新技術和新流程所需要的時間。例如興安公司在進行IT項目實施期間根據技術的不斷發展做出多次權衡和變更。在這種情況下，將計劃時間範圍設為更為彈性，可以幫助企業清楚地預測將來的資源需求。

(5)設置更新IT規劃的條件。IT規劃是一個不斷調整和持續改進的過程。業務在不斷變化，技術也在不斷發展，作為融合IT和業務的IT規劃自然也需要不斷地調整和變化。需要明確當有哪些情況發生或哪些界限被打破時，公司會更彈性和主動修改IT規劃。另外，要給IT項目經理授權，允許他們對資源的配置做一些小範圍的調整。畢竟公司希望IT團隊能夠根據業務發展的需求做出快速的IT繫統調整。

(6)對IT規劃的實施風險進行分析，並指出如何規避各類風險，提高IT規劃的成功保障程度。在IT規劃中，存在各類可預期的和不可預期的風險，這些都會影響到IT規劃的成功實施。

高效制定IT規劃的三個原則

我們發現當公司在制定IT規劃時，除了遵循六大真知灼見外，一些重要的原則可以決定IT規劃成敗。主要在以下三個方面：

首先，企業要認識到一個高效、有力的IT規劃應該是能協助公司實現公司業務發展計劃，並切實能給公司的所有關鍵部門提供IT支持，提升運作效率。

其次，在IT規劃的制定過程中，當有變更時最好是得到高層的支持。除了CIO之外，必須要有一個實權的高管人員指導IT規劃如何配合公司業務發展計劃的推進，並且他對那些變更持支持態度。由於他與其他高層人員建立了良好的關繫，可以說服其它高層也給予支持。除此以外，也應該做好準備應對不可避免的消極抵觸情緒，以及有些人為了既定利益而制造的阻力。

第三，當公司在重要業務計劃發生轉變時，必須針對某些業務和對IT繫統的需求，制定一個可溝通的流程和渠道，以適應變化多端的營運壓力。重要的是要為這些業務變化的參與者提供向IT規劃制定團隊反饋的途徑，這樣可以使他們更多地感受到IT規劃是實實在在為了更好的協助和提升公司業務運作而存在。

有效的IT規劃有助於迅速適應不斷變化的經營環境，並專注於提高支持業務發展計劃的IT措施。隻有公司業務發展計劃實現了，協助性質的IT規劃纔會顯得至關重要，纔會值得公司重視。