电信公司向IT转型，该由谁坐在司机的位置上？是高级管理团队，还是懂技术的专家？
　　明晰两者之间的关系很重要。现在各行业对IT的依赖正在变得越来越强，众多公司必须对信息技术得心应手。但事实并非如此，大多数大型公司和IT的关系现在依然极其尴尬，这些公司徒劳地试图改变自己所处的不利地位，但可惜的是没有得到一条好的建议。
　　现在，几乎所有的电信公司都非常关注IT在业务中所起的关键性作用，因此他们十分乐意投入巨资进行IT基础设施的建设，包括应用、系统、硬件，一发现市场上有新出现的产品或服务，电信公司会马上进行更新和调整。但是他们对IT坚定的投入，却最后被事实证明都是徒劳，建立起来的IT基础设施不但没有帮助企业解决问题，反而导致企业内部的IT基础设施日益变得庞杂、笨拙和昂贵。
　　投入巨资进行IT转型的电信公司为什么会没有效果，问题出在哪？是重视不够还是缺乏资金，显然这两者都不是，他们欠缺的只是一个好的建议，一个好的环节。
转型路上的挑战
　　电信公司向IT转型，将遇到哪些困难？首先，公司需要重新定义更加具有深远意义的新的IT需求。一般电信公司都面临着4个方面的挑战。
　　1、VoIP（Voice over Internet Protocol）技术浪潮势不可挡，这意味着电信公司的收入和利润将降低，经营压力增大，使其无法支撑IT运营和投资的巨额成本。
　　2、新的基于宽带的产品和服务增长势如破竹，要求IT能够支持它尽快推向市场。
　　3、服务组合中新增加的电视和其他内容，要求电信公司能够主动并且灵活地增加或替代。
　　4、分销渠道以及内容供应商交叉销售的增加，产品和服务的绑定以及针对细分群体的目标锁定，都要求电信公司在客户与各个层面打交道时必须从全局把握客户。
　　为了有效应对这些挑战，电信公司必须找出优化其IT的新道路。电信公司可以从4个方面来跟进。
　　1、协调公司IT战略和核心业务战略。
　　2、为公司IT设定一个目标投资限额。
　　3、制定IT转型的规划。
　　4、组织IT及其相关业务来推动转型。
　　同时还需要公司不断关注的是，协调好以上4个内容，让其可以实现最大价值。
学会协调是转型的第一步
　　协调是电信公司向IT转型的第一步。第一步走得不成功，不但会使公司前期的准备工作报废，而且也会使公司向IT转型的目标越行越远。
　　如何降低IT成本并实现更好的IT管理？首先需要思考的是怎样将IT和公司的核心业务战略保持一致。传统的IT花费方式往往不关注这一关键的联系，因此产生了各种问题。
　　通常，IT部门会邀请企业内部各方提出新的IT需求。这些工作通常没有什么成效，原因之一是他们不能提出清晰的IT需求，另一个原因是他们只关注粗略的技术，而忽视了业务目标。
　　而与此对应的是，公司不会花太多时间来将这些需求进行分类整理，来认真地量化需求的成本和收益。导致的结果是，报告被放到决策者桌面上时，整个报告只是一个单纯的愿望清单，内容都未加分析，没有具体说明，难以界定优先顺序的一个框架。决策者很难从这份报告中获得更多的有用信息，一旦形成决策，造成的最终后果就是新的IT应用只有肤浅的功能和技术性能，不但没有促进业务增长，反而给企业带来更大的负担。
　　如何杜绝这个现象，公司必须从业务需求的角度来区分IT中必备的部分和“锦上添花”的部分。所有的IT目标都应该由高级管理团队来定义，而不是由部门经理决定，更不是让专职的IT政策制订者来决定。IT的决策必须由业务的必要性来主导，而不是由IT专家的技术偏好或方便性来左右。
　　下面是一个典型的行动计划：公司的高级管理团队在关键业务战略的指导下，从严格的业务角度出发，识别出10到15个与IT相关的一级战略需求。管理团队将这些需求传达给一个项目团队，这个项目团队由业务部门代表和IT分析师组成。之后由项目团队根据目前的业务战略并按照IT的成本和收益对财务带来的影响进行量化。高级管理团队接下来根据财务情况而不是IT的功能或技术特征（通常他们并不理解这些技术内容）来对这些需求进行排序。这一方式被证明在帮助高管层解决IT问题和理解IT对业务的影响上极其有效。
　　完成筛选流程后，应该只剩下不超过5个IT战略需求作为优先考虑的问题。对电信公司来说，这些问题可能包括对客户整体性的把握，减少新产品营销时间的必要性，以及减少IT花费的必要性。但是你也一定会发现很多其他的IT战略需求最终会随之解决，至少会部分解决，因为现在的标准软件通常会提供广泛的功能。
转型第二步　评价IT花费限额的下限
　　走好了第一步，第二步就简单轻松多了。
　　在公司的战略优先问题清单上会包括一个特别项目：IT成本的大幅削减。因此IT转型的第二步就是要建立一个IT花费的目标限额。
　　传统方式通常是一半依靠直觉一半依靠市场的基准比照，而这些比照通常跟公司具体情况毫不相关。结果当然是让人失望。
　　设定一个可变的IT花费限额时，决策者必须暂时忘记公司现有的IT系统，转而考虑你想建立的理想化的IT系统形态。如果可能，应该从一开始就设想：能够支持从目前到未来的业务战略优先问题的IT是什么样的。设计出一个理想的IT蓝图，利用市场上最经济的成套产品和系统，然后计算出实施和运作这一系统的成本。这个数字将是成本削减目标的基准。根据这一尺度就可以判断：成本目标是否可行？是不是太保守？还是过于大胆？
转型第三步　制定变革路线图
　　第三个步骤是制定IT转型的长期计划。
　　理想的IT蓝图应该提供评估当前应用和系统的一个标准。如果不符合公司需求，公司决策者可以选择进行IT升级或者用更有效的系统来替代。如果符合公司的需求，就可以决定是不是用更便宜的产品来替代。
　　做完这些工作之后，决策者可以据此制定一个实施路线图。路线图应该由各种主要的计划组成，每一个都要按安装时间和成本、运作成本、人力需求以及与其他计划的相关性来分析。将产生的花费和要在同期维持现有的IT系统的预计成本进行比较，这样能帮助公司节省很多成本。
　　此外，在路线图中，还要有谨慎严格的实施规划，涵盖广泛的规划内容，以及包括一系列清晰定义并切实可行的任务，这样才能避免让这个本来就很庞大的计划变得更加复杂而耗费更多的时间。
　　不过，决策者得做好准备，因为这一艰苦的工作可能需要你全心投入5年时间。
推动转型
　　完成上面3个方面内容后，现在决策者需要做的就是以一个理想的方式组织IT和各相关业务来推动转型。
　　事实上，我们经常看到大型IT转型项目都以失败告终，但经过研究后，波士顿公司发现这些失败只有很少一部分是发生在不可克服的技术问题。而不当的管理方式才是影响IT转型的关键因素。
　　如果转型路线图是为了实现承诺，那么高管层的全力支持必不可少，他们不仅要对计划本身负责,也要为计划实施的每一个阶段负责。要保证所有关键的决策能带来最大的影响，尤其那些由成本所带来的棘手的权衡问题。每一个主要的IT计划都必须由高管团队的一个成员来领导。
　　不过，最理想化的方式是高管层应该将首席信息官包括进来。CIO的参与能带来多种效益：让团队成员能够对总体工作更加投入，确保路线图不会由不懂IT的经理们随意制定，确保业务决定能够将IT转型流程考虑进来。
　　参与能激发热情。看到高级业务经理们突然从站在远处冷嘲热讽的IT旁观者，转变成IT转型项目激情洋溢的领导人，这对公司上下而言的确是激动人心的事情。
　　但是完全的支持并不是不加评判的支持。实际上，IT项目成功的一个不可或缺的因素就是灵活性。决策者必须对路线图进行更新，业务战略优先问题出现的任何变化都不能忽视，要将这些变化仔细加工以便配合其他正在进行的项目和计划。
　　通过将IT方案建立在公司核心的业务战略基础上，公司会发现在节省成本和业务影响上获得一份丰厚的收益。决策者也可以在其中发现和培养公司内部的技术人才。通过转型后，公司决策层会突然发现，公司的业务战略和IT资源之间的联系更为容易也更简单有效。
　　通向这些收益的路途遥远而富有挑战。高管层需要在这一路途上度过经年的时间，要不断关注目标，同时不能忽略细节，要关注粗线条的战略需求以及具体项目的一些棘手现实。而IT专家是唯一明白IT行业无时无刻不在变化的人。但是他们必须接受这一事实（否则高管层必须强迫他们这么做）：他们所拥有的专业技术并不能让他们坐在把握方向盘的位置。